Федор Московцев - Карибский кризис

И если раньше я упрекал себя в том, что слишком разбрасывался и занимался своим медицинским бизнесом в ущерб аккумуляторному, то теперь считал, что в целом мною выбрано правильное направление. Конечно, не обошлось без ошибок, но, как любил повторять мой волгоградский сотрудник Тишин: «не ошибается лишь тот, кто ничего не делает». Весьма закономерно мои компаньоны пришли к выводу, что я им больше не нужен. В 2001 году они втолкнули меня на аккумуляторный завод как ширму — получится\не получится. Артур и Владимир уводили аккумуляторный бизнес у Фарида Зарипова, своего шефа, хозяина фирмы Базис-Степ, на которого работали в качестве наёмных сотрудников. И официально перешли на Экссон, лишь когда эта новая компания достаточно поднялась. Игорь Быстров, вчерашний кардиохирург, и Алексей Ансимов, мелкий предприниматель, не имели достаточного опыта, чтобы в сжатые сроки развернуть офис и организовать работу фирмы. И моя роль как раз к этому сводилась: бухгалтерия, учёт, приход-расход, отгрузки, обналичивание, прочие организационные вопросы. Я был как человек-оркестр, одно время мне даже приходилось сидеть на телефоне в качестве секретаря. Мы находились на оборонном предприятии, и не могли принимать на работу случайных людей и экспериментировать с кадрами — на каждого работника оформлялся пропуск и начальник отдела охраны пробивал всех, кто приходил к нам в офис. Я намучился с петербургскими кадрами на Северном Альянсе и могу себе представить, что́ ждало моих компаньонов, если бы они вместо меня взяли бы десяток имбецилов-офисных-планктонов по объявлению. Как говорил классик: «…Ибо одно надо помнить и не забывать: большинство никогда не может заменить собою одного. Большинство не только всегда является представителем глупости, но и представителем трусости. Соберите вместе сто дураков и вы никак не получите одного умного. Соберите вместе сто трусов и вы никак не получите в результате героического решения»; или, говоря по-простому: «Количество говна никак не влияет на качество». И на первоначальном этапе развития нового бизнеса Артур с Владимиром сочли разумным платить мне 1\5 чистой прибыли компании (я, конечно, наравне со всеми внёс соответствующую долю в уставный фонд).

Но когда мы раскрутились, они пересмотрели своё мнение. Владимир начал возмущаться, что у меня до сих пор не закрыт волгоградский бизнес, с которого я получаю дополнительный доход (хотя, строго говоря, у него самого этих дополнительных источников доходов было гораздо больше, чем у меня), он стал требовать, чтобы я занимался продажами аккумуляторов, как и он, и пытался поставить размер моих доходов в прямую зависимость от моих личных продаж — хотя изначальная договоренность была такая, что в мои обязанности входят только организационные вопросы, бухгалтерия и учёт. То была конечно, инновация: финансовый директор и менеджер по продажам в одном лице!

Он подуспокоился, лишь когда навязал мне деньги под процент и стал получать с моего волгоградского бизнеса сумму, сопоставимую с моим доходом на Экссоне. К маю 2004 года то же самое сделали остальные компаньоны — внесли деньги в Совинком и стали получать проценты. Алексей Ансимов полностью перетянул на себя мои функции, только в одном у меня остался эксклюзив — доступ к счетам Внешторгбанка. Фактически я уже не нужен был на Экссоне. У меня не было клиентской базы — то, без чего нет бизнеса, а в моих административных навыках уже никто не нуждался. Мои компаньоны бы только выиграли, если бы вернули мне мой уставный взнос (на начало 2005 года составивший $400,000) и стали бы делить прибыль не на пятерых, а на четверых. И начиная с апреля-мая прошлого года они стали мне прямо говорить, что в принципе я могу свободно заниматься своим медицинским бизнесом, ездить куда хочу и на какой угодно срок, мол, «тут в Питере мы тебя прикроем, развивай свою медицину, нам интересно диверсифицировать наш бизнес, если у нас не пойдут аккумуляторы — твой бизнес будет хорошей подстраховкой». Но это были всего лишь слова. Как настоящие бизнесмены, мои компаньоны должны были двигаться в сторону максимизации прибыли.

Итак, в марте 2005-го я пришёл к выводу, что должен сделать всё возможное, чтобы сохранить Совинком, бизнес, который создал с нуля и который был мне так же дорог, как аккумуляторный бизнес для Артура и Владимира. Последнее время я не осознавал этой значимости и стремился сохранить Совинком вынужденно как единственный источник средств для закрытия недостачи на Экссоне. И делал только то, что предотвращало наступление катастрофы в ближайшие два-три дня, рассчитывая впоследствии бросить волгоградский бизнес и жить в Петербурге спокойной жизнью рантье. Но теперь, когда компаньоны затребовали обратно инвестированные в Совинком средства, после всех разговоров о том, что «мы тут без тебя справимся» я осознал, что никто не позволит мне тут расслабиться и они не успокоятся до тех пор, пока не начнут делить прибыль Экссона на четверых, а не на пятерых.

Но всё же в глубине души я надеялся, что это не так, и что я не до конца понял своих компаньонов. Особенно вспоминая наши совместные поездки и футбольные матчи. Я чувствовал, что, хоть и не имею на Экссоне ключевых позиций, но это такое же моё дело, как и Артура, Алексея, Владимира и Игоря — ведь я посвятил ему столько времени и сил! И, как в случае с Совинкомом, не смогу бросить аккумуляторный бизнес.

Что же мне делать? Только один путь: доказывать компаньонам свою необходимость и незаменимость! Я набросился на дела, хотя моё участие в большинстве из них и не требовалось. Выяснилось, что по многим вопросам я уже не в теме и даже кардиохирург Игорь Быстров разбирается лучше меня в вопросах, которые недавно входили в мою компетенцию: новые условия перевозчиков, изменения в кадровом составе сотрудников Главных материальных складов в Управлениях железных дорог, и так далее. На моё счастье, появилось дело, за которое я мог взяться и преуспеть в нём — поставка медного проката на Октябрьскую железную дорогу и организация вывоза отходов с Октябрьской железной дороги. На самом деле мы поставляли медный прокат на Балт-Электро, и это было чрезвычайно муторное дело. Нашим основным поставщиком был Кировский ОЦМ (завод по обработке цветных металлов), куда надо было платить предоплату, а потом ждать по полгода продукцию, и сколько мы работали с ним, столько имели геморроя — постоянная пересортица, недогруз и срыв сроков поставок. Всегда приходилось перехватываться у петербургских посредников. Сотни позиций, всего понемногу, а рентабельность низкая. Но имея нескольких потребителей, можно организовать склад и наладить нормальные поставки. С централизованным вывозом отходов (в основном отработанные аккумуляторы со всех депо Октябрьской железной дороги и продажей на свинцово-перерабатывающие предприятия) также была головная боль, и не случайно эта ниша вдруг оказалась свободной. Владимиру предложили заняться этим и срочно дать ответ: «Да» или «Нет», и если он откажется, то эти разделы будут предложены другим поставщикам. Владимир понимал, что, возможно, овчинка выделки не стоит, но был склонен согласиться, чтобы увеличить присутствие на Октябрьской железной дороге. Я ухватился за это дело, и он познакомил меня с ответственными исполнителями в Управлении Октябрьской железной дороги на Фонтанке, 117. Основным из которых, с кем мне предстояло взаимодействовать, оказался душный тип по фамилии Лейнер. Дело и так было достаточно сложным, а он достал меня своими придирками, мало того, взял моду жаловаться на меня — причем через своего начальника, который, в свою очередь, высказывал всё это Владимиру. Тот сразу понял, что к чему, зная Лейнера и меня, что мне несвойственно то, что мне инкриминирует этот нудный чинуша, предложил сунуть ему тысяч десять рублей в конверте, и он, мол, сразу сменит гнев на милость и в значительной степени облегчит мою работу. На том и порешили.