Адам Туз - Цена разрушения. Создание и гибель нацистской экономики

Разумеется, Четырехлетний план возник не на пустом месте. В 1934–1936 гг. Ганс Керль уже создал новый завод по производству штапельных волокон (Zellwolle) с годовой производительностью в 45 тыс. тонн. Будучи бесцеремонно мобилизованным на выполнение Четырехлетнего плана, Керль поставил перед собой новую цель – достигнуть к 1940 г. годовой производительности в 160 тыс. тонн [645] Kehrl, Krisenmanager , 87–96. .

ТАБЛИЦА 5.

Четырехлетний план: предполагаемые объемы расходов

В свою очередь, Карл Краух отвечал за увеличение производства синтетического топлива, к 1936 г. уже достигшего уровня в 1,78 млн тонн. Но это покрывало внутренние потребности всего на 34 %, поскольку одновременно в Германии возросло и потребление топлива [646] Petzina, Autarkiepolitik , 83-4. . Теперь же Гитлер потребовал, чтобы Германия в течение полутора лет достигла самодостаточности в сфере моторного топлива. Для решения этой задачи следовало срочно увеличить мощности по производству синтетического топлива на 1 млн тонн. В течение четырех лет Германии предстояло стать независимой от всякого импорта топлива, доведя объемы отечественного производства до 5,4 млн тонн. На достижение топливной самодостаточности отводилась львиная доля всех ресурсов, инвестировавшихся в рамках Четырехлетнего плана. Но Краух хотя бы мог опираться на технологии, используемые по крайней мере с конца 1920-х гг. Единственной сферой, в которой в 1936 г. замышлялся настоящий технологический рывок, являлось производство синтетического каучука [647] J. Streb, «Technologiepolitik im Zweiten Weltkrieg: Die staatliche Forderung der Syn-thesekautschukproduktion im deutsch-amerikanischen Vergleich», Vfz 50 (2002), 367-97; G. Plumpe, Die IG Farbenindustrie AG (Berlin, 1990), 356-78. .

ТАБЛИЦА 6.

Каучук и железная руда: два приоритета Четырехлетнего плана, тыс. т

В сентябре 1936 г., на момент выступления Гитлера на нюрнбергском съезде, еще нигде в мире не существовало технологий по производству высококачественного синтетического каучука в промышленных количествах. В 1936 г. общее производство синтетического каучука «буна» на заводах IG Farben не превышало нескольких сотен тонн, экспериментальный завод в Шкопау, рассчитанный на производство всего 2500 тонн в год, еще строился, немецкие военные еще не одобрили «буну» в качестве приемлемого материала для шин, а производители шин еще не придумали, как обрабатывать этот материал. После преодоления этого обескураживающего списка проблем предполагалось поднять объемы производства в Шкопау до 24 тыс. тонн в год, а затем в течение следующих четырех лет приступить к строительству еще трех заводов по производству «буны».

Как мы уже видели, бремя финансирования и строительства первого поколения заводов по производству синтетического топлива было распределено по всей германской энергетической отрасли, путем мобилизации угольных шахт. Фирма IG Farben сыграла поистине незаменимую роль в качестве поставщика новых технологий. Но после анонсирования нового Четырехлетнего плана сотрудничество между IG и нацистским режимом вышло на новый уровень. Назначение Карла Крауха в организацию, отвечавшую за выполнение плана, в качестве главы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в отделении сырья, укрепило эти связи, начало которым было положено не позже 1933–1934 гг. Вскоре после этого Краух вышел из состава правления IG, взамен получив место в наблюдательном совете, председателем которого он стал в 1940 г. [648] Наиболее надежным источником, освещающим роль Крауха, по-прежнему остается: Hayes, Industry and Ideology , 156-8. Можно спорить о том, какую именно роль в этих взаимоотношениях играли принуждение, а какую – личный интерес. Участвуя в выполнении Четырехлетнего плана, Краух явно в первую очередь действовал в интересах достижения автаркии. Но с учетом его тесного знакомства с колоссальными техническими ресурсами IG, едва ли стоит удивляться тому, что в том, как часто наилучшим решением обычно оказывалось «решение, найденное IG». Все старшие советники Крауха в сфере топлива, каучука, взрывчатки и прочей продукции химического производства были его коллегами по IG. Более того, Краух открыто добивался того, чтобы руководство всеми химическими программами находилось в руках не военного руководства, а частной индустрии. Однако в то же самое время следует признать, что участие в выполнении Четырехлетнего плана изменило IG Farben. Несмотря на гигантские масштабы этой фирмы и ее технологическую оснащенность, колоссальные объемы средств, полученных ею от германского государства, не могли не оказать на нее самого серьезного влияния.

Этот момент очень четко проявляется в тех мучительных размышлениях и моральных терзаниях, которым после войны предался д-р Георг фон Шнитцлер, второй человек в IG до 1945 г. [649] Шнитцлер, родившийся в 1884 г. и получивший юридическое образование, вошел в состав правления IG в 1926 г. и возглавил традиционный бизнес этой фирмы по производству красителей. В таковом качестве он мыслил международными категориями в большей степени, чем некоторые его коллеги из отдела компании, занимавшегося изготовлением синтетического сырья. В своих показаниях, написанных им в течение нескольких месяцев, проведенных им в безысходном ожидании суда в Нюрнберге, Шнитцлер описывал «фаустовскую сделку» между гитлеровским режимом и младшим поколением технологов, работавших на IG [650] IG Farben Case VII, Nl-5196, 1503-17. . «Те возможности», которые открылись в связи с программой самодостаточности, «безусловно оказали завораживающее воздействие на наш технический персонал», – писал Шнитцлер. «Планы, которые не могли быть реализованы, пока существовала нормальная экономика, стали реализуемыми, и впереди как будто бы замаячили самые потрясающие перспективы». Разумеется, в обычных обстоятельствах гигантские средства, требовавшиеся для строительства заводов по производству синтетического топлива или синтетического каучука, находились бы под строгим контролем со стороны финансовых комитетов правления IG. Но с начала 1930-х гг. ежегодные инвестиции IG возрастали почти неконтролируемыми темпами: составляя в разгар депрессии не более ю-12 млн рейхсмарок в год, к началу 1940-х гг. они увеличились до 500 млн рейхсмарок в год. За этим исключительно быстрым ростом стояло не принуждение, а беспрецедентно щедрое финансирование. Как признавал Шнитцлер, «Значительная доля нашей выручки <���…> более-менее гарантировалась вермахтом. Были заключены соглашения самого разного рода, но почти все они опирались на прочную финансовую основу в той мере, в которой государство гарантировало амортизацию, вводило протекционистские пошлины или требовало от потребителей закупок…». Это устранение финансовых сдержек оказало глубоко развращающее влияние на всю хрупкую систему корпоративного принятия решений в IG. «Блестящая на первый взгляд ситуация с платежным балансом IG ослабила центральное руководство. Такие молодые и активные технические сотрудники, как Амброс [синтетический каучук], Бютефиш [синтетическое топливо]», работавшие на Крауха с его программами в рамках Четырехлетнего плана, «…несли независимую ответственность за проблемы величайшего значения и брали на себя все более широкие обязательства. При просьбе обосновать их действия они обычно ссылались на „инструкции [,Auflage“], полученные от некоего управления в составе вермахта“». Но как признавал Шнитцлер, иногда было «не совсем ясно, не сами ли наши технические сотрудники сознательно добивались от вермахта данных инструкций. Центральная администрация IG Farben отмечала факты, когда речь заходила о компенсации расходов, но почти не имела возможности вмешаться в ситуацию».