Виктор Манойлин - Базирование Военно-морского флота СССР

Со всеми командирами воинских частей у меня сложились ровные деловые отношения.

Работы были развернуты сразу на всех площадках.

Машин и механизмов было до чрезвычайности мало, поэтому все ручной труд, сотни солдат с лопатами на земляных и погрузочных работах.

Готовых изделий не поступало, все делалось на участке, в том числе детали опалубки и арматурных каркасов.

Квалификация солдат была если не нулевая, то очень низкая.

По ходу работы происходило и обучение. Материальная заинтересованность солдат в работе — нулевая. Все было на призывах, что это для обороны страны, и на принуждении. Пошли дожди, наступали холода. Солдаты прятались под навесами, жгли костры, в костры бросали все, в том числе деловую древесину.

Из общей численности 800 человек на стройку выходило не более 650–700, остальные были заняты на внутренних делах в своих воинских частях.

Суммарная производительность труда была низкая. В современных условиях (машины, механизмы, квалификация, оплата труда) для выполнения тех же объемов работ и в те же сроки требовалось бы не 800 человек, а не более 200–300.

Параллельно шли две жизни. Одна официальная — социалистические обязательства, социалистические соревнования, лозунги, стенгазеты, комсомольские собрания, призывы. Это все было в батальоне. Я этим не занимался. Все это до невозможности формально и малорезультативно. Вторая — бригадиры на стройке «выбивали» процент, чтобы было больше ста и чтобы хоть малую толику денег получить на руки. Вот здесь путем естественного отбора выделились лидеры, которые сколотили хорошие бригады и толково работали. Их не нужно было призывать, их не надо было подгонять. Им надо было дать четкое задание, сказать, сколько стоит работа и обеспечить материалами. Естественно, что они выхватывали хорошие куски работы, естественно, что к ним мое отношение было особое.

Получилось так, что те, кто был опорой на стройке, в батальоне слыли плохими солдатами: они увиливали от внутренних работ, политзанятий, нарушали дисциплину.

Среди персонала участка только двое были военные: я и один из производителей работ. Остальные — прорабы, мастера, механик, нормировщик, кладовщик и др. — были гражданскими.

Я понятия не имел ни о каком КЗоТе (Кодекс законов о труде), о нормах продолжительности рабочего дня и других правах работников. Я глубоко был убежден в том, что продолжительность рабочего дня определяется производственной необходимостью, что работа в воскресенье является нормальным явлением. Ведь так работали на стройках пятилетки, так работали в войну.

Сам я работал вдохновенно. Это слово «вдохновенно» наиболее точно отражает мое состояние. Все трудности, невзгоды, примитивные условия жизни и просто бардак не оказывали на меня негативного влияния. Сам процесс труда, принятие организационных и инженерных решений, руководство большим коллективом были главным содержанием моей жизни.

Я чувствовал глубокое удовлетворение тем, что мне, молодому инженеру, всего лишь лейтенанту по воинскому званию, доверили такой большой и важный участок работы. Я полагал, что весь коллектив участка мыслит и чувствует так же, как и его начальник. Первые недели все гражданские сотрудники работали в том же режиме, что и я.

Потом, как гром среди ясного неба, сперва от первого, а потом по очереди и от остальных я услышал, что они не собираются работать по десять-одиннадцать часов в сутки, что за работу в воскресенье надо платить особо, что, вообще, за такую зарплату, какую они получают, только дураки будут так работать.

Я был ошарашен. Как же так, ведь это ж советские люди. Надо батарею быстрее построить, чтобы надежно Ленинград прикрыть, а они тут шкурничеством занимаются.

Ошарашен-то я был ошарашен, но стал думать, анализировать, посмотрел со стороны на себя, посмотрел по-другому на жизнь, на условия и прозрел. Опять я хочу сказать, что это слово «прозрел» наиболее точно отражает произошедшую со мной перемену. Революция, первые пятилетки, война — это одно, а сейчас уже все другое. Надо и думать, и жить, и работать по-другому. Всю жизнь, как на войне, не проработать. Я признал правоту и справедливость претензий своих сотрудников. Мы совместно нашли приемлемые варианты, мои подчиненные были порядочные и трудолюбивые люди, поэтому в дальнейшем у нас никаких конфликтов не было.

Начальник УНР К. И. Ануфриев и главный инженер П. В. Болдаков, конечно, хотели бы иметь более опытного начальника участка, чем я, но относились ко мне так, как будто они получили того, кого хотели.

Никогда от них я не слышал упреков и нотаций. Они мне доверяли или делали вид, что доверяют, а я из кожи лез, чтобы оправдать их доверие.

Однажды в конце дня я был в управлении строительства и перед отъездом на участок зашел к начальнику УНР откланяться. Начальник спросил у меня, какие аккумуляторы, щелочные или кислотные, предусмотрены по проекту в качестве источников резервного питания. У меня еще только землю под фундаменты копали, а начальник уже о каких-то аккумуляторах спрашивает. Я подумал, что у начальника какой-нибудь заскок, и ответил, что это не мое дело разбираться в аккумуляторах, я — строитель, мое дело арматура, бетон и вообще, до этого так далеко, а там монтажники придут и поставят что надо.

Начальник спокойно выслушал мой ответ и приказал принести комплект рабочих чертежей по батарее. Дальше он сказал, что уходит, оставляет меня со всеми чертежами в своем кабинете, ужин и завтрак мне принесут из солдатской столовой, утром машина отвезет меня к началу рабочего дня на участок.

Мне поручается за ночь просмотреть проект и утром ответить начальнику, какие все-таки аккумуляторы будут на батарее.

Строительную часть проекта я знал хорошо, так как без этого нельзя было работать. В эту ночь я изучил смежные разделы проекта: электротехническую, связь, возду-хоснабжение, вентиляцию и др.

К утру я закончил изучение и, как только начальник зашел в свой кабинет, выпалил: «Кислотные аккумуляторы».

Начальник сказал: «Правильно», а дальше спокойно разъяснил мне, что я не только инженер-строитель, а еще и генеральный подрядчик, который производит все виды работ, привлекая для этого специализированные монтажные организации. Мне надо знать все разделы проекта так же хорошо, как и строительный.

Начальник УНР дал мне урок, который я запомнил на всю жизнь. Во-первых, как, не обижая самолюбия, вежливо, но предельно жестко заставить делать подчиненного то, чего он не особенно хочет делать. Во-вторых, как правильно должен работать генподрядчик, т. е. знать все разделы проекта и отвечать за их реализацию.

В один из субботних дней после работы мне разрешили отпуск в Ленинград навестить мою жену. В Ленинград же ехал на легковой машине и начальник УНР, который пригласил меня с собой. По дороге машина останавливалась несколько раз около винных киосков, которые тогда располагались в удивительно красивых и спокойных местах. Начальник выходил, приглашал меня и заказывал по рюмке коньяка. Мои попытки заплатить хотя бы за себя были в корне пресечены.