Виктор Манойлин - Базирование Военно-морского флота СССР

Совещание выявило то, что все и так знали. Знал это и Косыгин. Он хотел найти пути, как устранить эти недостатки.

Строительство велось за счет бюджетных государственных денег в интересах какого-либо министерства или ведомства, каждое из которых хотело получить от бюджета как можно больше. Если сразу заявить полную стоимость строительства, то эту стройку не разрешат. Называли меньшую стоимость и начинали стройку, а когда половина сделана — не бросать же ее, надо заканчивать. Шел процесс «выбивания денег» из бюджета только в пользу «выбивателя»: в надежде на то, что государство справится. Все давили на проектную организацию — давай дешевле. Экспертизе тоже надо отличиться. Она тоже удешевляла проекты, потом в своих годовых отчетах проставляла сотни миллионов рублей, сэкономленных по ее настоянию. Рекомендовали ужесточить работу экспертизы. В плюс ей ставить работу, когда выявляется заниженная стоимость строительства. Посоветовали резко ограничить круг должностных лиц, принимающих решение о начале строительства.

Разработка проекта тянулась так долго потому, что государственными нормативами была утверждена такая стадийность проектирования и такой объем на каждой стадии, что быстрее никак не сделаешь. Рекомендовано внести изменения в нормы, что было сделано в ближайший год.

Проектные решения не стимулировали технический прогресс в строительстве потому, что строители принимали только тот проект, который они могли сделать. Каждая проектная организация имела перечень тех изделий, которые она должна была применять, каждый проект обязательно согласовывался с конкретной строительной организацией. Здесь рекомендации были стандартными — продолжать работы по совершенствованию технического уровня и внедрения всего передового.

Косыгин два дня был на совещании, никуда не отлучаясь, задавал четкие и конкретные вопросы выступавшим. Вел себя спокойно, никаких разгонов, никаких нагоняев, одна глубокая боль и тревога, как выйти из сложившегося положения. Выходили административно-командными методами.

Тех проблем, которые Косыгин пытался решить на этом совещании, в странах с частным капиталом и конкуренцией просто не было.

В это же время Госстрой СССР командировал небольшую группу специалистов крупных проектных институтов в США для изучения постановки в этой стране проектного дела. Группа подготовила отчет, который не был растиражирован для широкого ознакомления. Но мне довелось с ним ознакомиться. Меня удивило, что в США крупной проектной организацией считалась организация с численностью порядка 200 человек, средней — порядка 100, а основная масса — от 5 до 50 человек. У нас в Союзе крупная — свыше 1000 человек, средняя — порядка 500, а малая — 150.

У нас был взят курс на комплексность разработки проекта в одной организации, в США — на широкую кооперацию малых специализированных фирм. Принципиальное отличие было в порядке создания проекта. Наша проектная организация состояла из отделов по специальностям: генерального плана и благоустройства, дорожного, архитектурного, технического, конструкторского, электрического, автоматики, сантехнического, связи, сметного, изыскательского и т. п. Кроме того, были плановый, диспетчерский и другие отделы, организующие прохождение проекта, главным из которых был отдел или бюро главных инженеров проектов. В каждом из отделов по специальностям был начальник, главный специалист, потом шли руководители групп, а уж потом исполнители — старшие инженеры и инженеры со своими техниками. Проект делался так. На каждый объект назначали главного инженера проекта (ГИП). ГИП выдавал во все многочисленные отделы по специальностям задания на разработку соответствующих разделов проекта. В отделах начальник отдела выдавал это задание в группу, руководитель группы поручал работу исполнителю.

Когда в разных отделах что-то сделают, начиналась стыковка разделов проекта путем передачи различных разделов проекта из отдела в отдел. Передача шла через начальников отделов, т. е. исполнитель сперва сдавал работу групповому, групповой — главному специалисту, главный специалист — начальнику отдела. Каждый раз при переходе из отдела в отдел ГИП должен посмотреть и одобрить, что передается. Диспетчерский отдел все это должен был контролировать. Наделе все это упрощалось, но все равно было трудноуправляемо. Были написаны десятки правил и инструкций, все правильные по форме, но если ими строго руководствоваться, то работа могла остановиться.

В США делали по-другому. Формировали группу исполнителей и подчиняли ее руководителю проекта (по нашему ГИПу), причем тот специалист, который закончил свой раздел, — выводился из группы, а тот, чья очередь наступала для работы, — вводился в группу. Все сидели вместе, никуда ничего передавать было не надо, согласовывали по ходу разработки. Если проектная фирма была даже из пяти человек, то, взяв какой-то заказ, она могла, привлекая на временную работу поочередно проектировщиков разных специальностей, выполнить довольно большой объем работ. Конкуренция и хорошая постановка лицензионной работы исполнителей совместно с четкой юридической ответственностью за результаты обеспечивали высокое качество проектных работ.

Такое мы у себя в полной мере применять не могли. В исключительных случаях временно формировали группы специалистов из разных отделов, подчиняли их ГИПу и убеждались в высокой по скорости разработки эффективности этого метода.

Отчет советских специалистов, изучивших опыт работы проектных организаций США, был для меня первой непредвзятой квалифицированной информацией — а как это у них там делается. В дальнейшем по линии научно-технической информации мы регулярно получали аналогичные сведения и по другим странам. Безусловно, эти сведения расширяли кругозор и помогали в работе.

В те времена у нас в стране, опять-таки применяю прошлую терминологию, была развернута борьба за внедрение научной организации труда и управления качеством продукции. Шуму, звона и шелухи вокруг этого было много. Но не везде только шумели. Многие, в том числе 23 ГМПИ, в рамках существующей системы занимались конкретной работой и получили вполне ощутимые реальные результаты. В 23 ГМПИ была отработана система «Правил проектирования», которая представляла собой свод положений и инструкций, регламентирующих порядок прохождения проектов и оформления документации. Документы отличались простотой восприятия и четкостью требований. Внедрять их не пришлось. Проектировщики использовали их без понуканий, так как они значительно упрощали и облегчали их работу. Далее была организована отличная система технической информации, особенно по линии нормативной документации и действенных систем контроля качества. Когда я пишу эти строки, то средства массовой информации с большой радостью иногда сообщают о каком-нибудь российском предприятии, получившем сертификат, подтверждающий, что система обеспечения качества фирмы удовлетворяет требованиям международного стандарта ИСО-9000, или ИСО-9001, или еще какого-нибудь ИСО. Я очень внимательно изучил требования стандарта ИСО и пришел к выводу, что 23 ГМПИ в конце семидесятых — начале восьмидесятых годов уже полностью соответствовал этим требованиям. Работали на уровне международных стандартов, отправляли документацию на экспорт и не получили ни одной рекламации.