Алексей Васильев - Управление проектным бизнесом

Если ритм синхронизации не определён, то повышается возможность выдёргивания сотрудника из состояния «думанья о проблеме». Как следствие – ритм работы сотрудника становится рваным и непродуктивным. Как результат – создаётся ситуация, когда «невозможно работать в такой обстановке», и инженер просто перестаёт даже пытаться погрузиться в решаемую проблему и отвлекается на нерабочие вопросы.

Ритм операционного планирования обеспечивает непрерывную сверку планов с результатами и корректировку планов. Невозможно планировать что-то новое, если вы не сверились с тем, что уже сделано по вашим предыдущим планам. Ритм операционного планирования может быть: неделя, две-три недели или месяц. Главное, чтобы он был постоянный. Отрезок времени между мероприятиями по планированию мы будем называть «Спринт».

Ритм планирования обеспечивает передачу решений верхнего уровня от руководства организации к нижнему уровню исполнения. Мероприятия по планированию фокусируются на ближайших целях, но не забывайте о передаче стратегических целей в уровень исполнения, которые объединяют все активности в Спринте.

Ритм стратегического и тактического планирования обеспечивает планирование работ на несколько месяцев вперёд. Чем дальше проработан план, тем выше уверенность в будущем у сотрудников и ниже уровень беспокойства и стресса. Однако помните, что важен не сам план как результат планирования, потому что любые планы постоянно меняются, а важны действия по его созданию.

Внешняя обстановка меняется постоянно, поэтому любой долгосрочный и среднесрочный план необходимо пересматривать. Периодичность пересмотра – квартал, год.

Мероприятия ритма улучшений задают дисциплину непрерывных улучшений в организации. Мероприятия в этом ритме должны быть синхронизированы с ритмами стратегирования и планирования, так как охватывают разные периоды для анализа.

Мероприятие по анализу прошлого опыта и выработке плана улучшений называется «Ретроспектива».

Цель в организации – это такая сущность, которую кому-то «надо достичь», и на её достижение тратятся время и ресурсы. Кроме целей существуют «Инициативы» или «Идеи», которые отличаются от «Целей» тем, что находятся в категории «желательно достичь». Если в вашей организации есть Цели, но их «никто не хочет достигать», это значит, что у вас нет Целей.

1. ⠀Мысль материальна. Чем более высокооплачиваемое лицо озвучивает мысль, тем выше вероятность, что она станет целью для сотрудников.

2. ⠀Творческие люди склонны придумывать себе задачи интересней. Задача в общем виде решается проще, и для инженера самое интересное – это найти «общий вид».

3. ⠀Та работа, которая была придумана самостоятельно, становится Целью и выполняется охотнее.

4. ⠀Мы никогда не знаем, сколько Целей в организации.

5. ⠀Не зафиксированная на бумаге (в документе) мысль тратит энергию на удержание её в голове.

6. ⠀Множество Целей в организации приводят к многозадачности на уровне инженеров.

Исходя из принципов существования целей, необходимо применять следующие правила управления целями:

1. ⠀Договоритесь о правилах запуска Инициативы в работу.

2. ⠀Если Инициатива не утверждена как Цель к исполнению или в работе уже находятся другие Цели, то инженер обязан отказаться брать Инициативу в работу.

3. ⠀Договоритесь о правилах работы с Инициативами. Делиться идеями руководству с инженерами можно, но должно быть чёткое понимание, зачем это делать и какой результат хочется получить в результате такого озвучивания.

4. ⠀Есть идея – пиши в wiki. Идея, будучи записанной, немного потеряет свой блеск, но будет пригодна для обсуждения.

5. ⠀Цель коммерческой организации – создавать ценность, для акционеров, клиентов, персонала компании и общества. Это значит, что любая Инициатива должна быть оценена с точки влияния её результата на увеличение ценности создаваемой организацией.

6. ⠀При запуске Инициативы в работу при незавершённых других Целях стоит помнить, что на предыдущие цели уже потрачены ресурсы и нужно или признать их убытком, или довести дело до конца перед запуском новой Инициативы.

7. ⠀Озвучив идею и определив цель, дайте возможность инженерам самим придумать маршрут движения к цели. Помогайте им придумывать, задавая вопросы: А что будет, если…? А как бы нам учесть ещё и этот фактор… Что нужно сделать перед этим? Что нам мешает достигнуть цели?

Если мы говорим об управлении проектной организацией, значит, необходимо определить термин «Проект». Здесь Метод не оригинален: « Проект – временное предприятие по созданию уникального продукта или услуги». Другим словами, Проект – это Цель, ограниченная во времени.

Уникальность Продукта как результата проекта является предпосылкой к множеству факторов неопределённости, влияющих на Проект снаружи и внутри. И если мы хотим держать эти факторы под контролем и стремиться снижать неопределённость, то необходимо придерживаться правил ведения проекта.

1. ⠀Проект начинается только после его запуска и составления Устава (см. раздел «Запуск проекта»).

2. ⠀Проект завершается после проведения его ретроспективы (см. раздел «Ретроспектива проекта»).

3. ⠀После составления Устава проекта необходимо выполнить начальное планирование (см. раздел «Планирование проектов»).

4. ⠀В проекте должен быть выбран размер спринта для оперативно-тактического контроля состояния и планирования деятельности по проекту в краткосрочной перспективе (см. раздел «Ритм»).

Примечания к Правилам:

1. ⠀Если Проект будет начат без составления Устава, то повышаются угрозы отклонения от Цели проекта и увеличения содержания работ.

2. ⠀Если у вас в компании уже принята практика составления Устава проекта, но этот документ занимает более одной страницы или команда проекта его не читает на ежедневной основе, то составьте Устав заново в соответствии с Правилами запуска проекта (см. раздел «Запуск проекта»). Устав должен помогать отвечать на вопрос « Мы это делаем или не делаем в рамках этого проекта? » на ежедневной основе.