Алексей Васильев - Управление проектным бизнесом

3. ⠀Если не будет выполнено начальное планирование проекта, то он станет неуправляемым вследствие роста объёма работ.

Планирование проектов в организации базируется на предпосылках – факторах, которые нужно учитывать при планировании. «Предпосылки» я назвал «принципами планирования» – вы можете следовать любым Правилам, если они удовлетворяют Принципам. Если вы согласны с указанными предпосылками, то Правила планирования и приведённые ниже алгоритмы будут работать в вашей компании. Если какая из предпосылок ложная, то вам необходимо адаптировать рекомендованные Методом Правила и алгоритмы.

1. ⠀Всякая работа займёт ровно столько времени, сколько на неё отведено, или больше. (Закон Паркинсона) .

2. ⠀Люди откладывают всякую работу на последний момент времени. (Синдром студента).

3. ⠀Люди склонны давать оптимистичные прогнозы относительно трудоёмкости небольших работ.Исключая случаи, когда их лишали премии за нарушение оценок. В этих случаях оценка пессимистичная и завышенная.

4. ⠀Люди дают пессимистичные прогнозы относительно трудоёмкости больших работ. Потому, что хотят успеть «наверняка» и провести «победоносную войну».

5. ⠀Люди никогда не начинают работу именно в то время, когда работа запланирована, и никогда не заканчивают выполнение задачи вовремя.

6. ⠀Все проекты связаны с неопределённостью. (Закон Мёрфи: если что-то может пойти не так, именно это и произойдёт. Мы никогда не знаем, когда закон Мёрфи себя проявит).

7. ⠀Реальность никогда не будет соответствовать плану. Как бы хорошо мы ни планировали, наш план не будет охватывать всё.

8. ⠀Объем работы по проекту не постоянен. Суть Проекта – в создании чего-то уникального, и мы никогда не знаем, что именно нужно делать, пока не начнём это делать.

9. ⠀Люди никогда не делают ровно то, что написано в техническом задании. Они делают больше или меньше или другим способом.

10. ⠀Люди могут эффективно выполнять только одну задачу в один момент времени.

Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации, необходимо применять два уровня планирования:

1. ⠀Первый уровень – стратегическое крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов (см. раздел «Правила планирования проектов»).

2. ⠀Второй уровень – тактическое планирование спринтов и определение коротких целей (см. раздел «Правила планирования спринта»).

Такая разбивка связана с принципом «необходимости и достаточности», неопределённостью содержания проекта и непредсказуемостью поведения людей.

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств. Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников, реализующих проект, и учитывает высокую неопределённость способа реализации.

Рисунок 4: Два уровня планирования

Планирование как процесс не должно ограничиваться сессиями в формате «сделал и забыл». Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не завершены. Планированием можно заниматься, только выйдя из «создающего потока», Потока Реализации, в Поток Управления.

Правила:

1. ⠀Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.

2. ⠀Сессии планирования «вшиты» в рабочий процесс.

3. ⠀В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.

4. ⠀Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.

Когда вы строите расписание проектов, то программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений. Расписание проекта – это правило, определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану опасно для Организации.

При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:

1. ⠀Длительность проекта.

2. ⠀Прямая прибыль от реализованного проекта.

3. ⠀Косвенная прибыль от реализованного проекта или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта, созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.

4. ⠀Прямая и косвенная стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.

5. ⠀Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по его созданию.

Исходя из этих факторов, необходимо выбрать стратегию реализации всего портфеля проектов.

Варианты стратегий:

1. ⠀Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.

2. ⠀Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех его участников и взаимопомощь. Даже когда сотрудник не занят никакой работой, он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.

Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия «простоя ресурсов», особенно когда некоторые ресурсы нужны только в начале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:

1. ⠀В ИТ-проекте есть фазы: анализ, разработка, тестирование. Анализ выполняют аналитики, разработку – разработчики, тестирование – тестировщики. Если вся работа по анализу выполнена в начале проекта, то есть иллюзия, что аналитики будет простаивать. Но на самом деле они постоянно требуются для разъяснения требований к Изделию или их уточнения. Конечно, не в полном объёме, но требуются.