Константин Харский - На стороне клиента

Представить, что вы взяли и с первого раза правильно поняли, кому не место в вашей компании, ну, извините, невозможно. Может быть, вы предыдущие десять лет только и думали об этом, а теперь осознали? Задача определить врага уже сложная. И с её решения вам надо начать. Потом встанет задача через сторителлинг (специально созданные и передаваемые истории) внедрить свою точку зрения и сделать так, чтобы коллектив её разделял. А потом посмотреть, как относится ваш коллектив к сотрудникам, которые описаны как «враги корпоративной культуры».

Выполняя эти две сложнейшие задачи, вы можете натворить дел, если будете торопиться. Не нужно торопиться. Нужно держать в голове, что в итоге у вас должна быть компания, которая стоит на стороне клиента. Вот цель!

Когда в вашей компании создана основа правильной корпоративной культуры, когда все сотрудники знают, кому здесь не рады, кому здесь не место, то поворачиваем гайку на ещё один оборот. (Ну что, вы не слышали выражение «закрутить гайки»? )

Создаём истории на темы трёх столпов корпоративной культуры:

● Кто мы? (Корпоративная идентичность.)

● Где еда? (Что мы должны делать, чтобы у компании была прибыль. И ради бога – ни одной истории про то, что надо быть нацеленным на результат. Потом поймёте.)

● Кто враг? (Тут и про тех, кому мы не рады, и про конкурентов, и про пандемию. И всё это должно заканчиваться: «И вот так вот мы с этим справились». )

Теперь план понятен?

Хорошо, тогда поговорим о главном.

Главный секрет клиентоориентированности прост, как угол дома, но в своей реализации требует грандиозных усилий, и поэтому многие компании стремятся найти обходной путь. Сконцентрируйтесь на продукте. Сделайте его безупречным с точки зрения потребителя. Сделайте его простым и безопасным. А когда преуспеете в этом, то сделайте его недорогим.

Главный фокус внимания клиентоориентированной компании должен быть на продукте. Сопутствующий сервис. Гарантийное обслуживание. Маркетинг. Реклама. Организация продаж. Всё, безусловно, важно, но начинает иметь значение, только если у вас продукт, достойный внимания.

Приехал отдохнуть в один городок. С приятелем едем на авто, и тот показывает мне на дом.

– Видишь дом? – спрашивает приятель.

– Вижу, – говорю я.

– Москвичам построили, – говорит приятель.

– Спецпроект, что ли? – интересуюсь я.

– Нет, местные в этом районе не купят ни за какие деньги. Потому что знают, как называется этот район. Тут днём без штанов остаться можно. Ограбят просто из куража, – объяснил приятель.

– А москвичи? – испугался я за столичных жителей.

– Да чего их жалеть: они богатые, – сказал приятель доброжелательно и объяснил логику застройщика: – Местные покупают дом в микрорайоне, а иногородние покупают дом в городе. У них другой масштаб карты в голове.

– А что будет, когда москвичи узнают, что дом в криминальном районе построен?

– Проблемы будут, – дальновидно предположил приятель. Потом ему пришла какая-то мысль, и он встрепенулся: – У тебя кто-то из знакомых покупает квартиру в нашем городе?

– Да вроде нет, – сказал я.

– Уф.

– Поехали чуть быстрее из этого криминального района, – предложил я, увидев, что три парня на остановке внимательно смотрят на наш дорогой автомобиль.

Делайте хорошо, и будет хорошо. Примерно так мог сказать любой мудрец и был бы прав.

Вы всё хорошо знаете, а значит, для меня большая мука писать прописные истины.

Соберите рабочие группы. Возьмите туда тех, кто вечно ноет, что можно сделать лучше. Позвольте людям создавать продукт для людей. В рабочей группе должны быть и экономисты, и технологи. Но не они должны устанавливать границы: «себестоимость не выше 30 рублей» и «металл мы не можем в этом месте использовать». Позвольте рабочим группам нарушать незыблемые границы.

В банках всегда «топили» за важность. Банкир – значит, важный. Стол, компьютер, кресло и – табуретка для клиента, чтобы он, собака, знал, к кому пришёл на поклон.

Однажды в одном банке я попросил руководителя прийти со мной в отделение. Он пришёл, встал так, чтобы его не видели сотрудники, и я попросил его посмотреть в зал, на клиентов.

– Что не так с клиентами в вашем отделении?

– Они сидят одетыми, им жарко, и, может быть, стоит поставить вешалку?

– Что ещё не так?

– Очередь?

– Что ещё не так?

– Не знаю.

– Посмотрите, в какой позе сидят клиенты. Что должен чувствовать клиент, сидящий в такой позе?

Клиенты, все как один, сидели на самом краешке стула, всем телом подавшись к менеджеру с просящим или даже умоляющим выражением лица. Руководитель заметил всё это.

– Эти клиенты любят ваш банк?

– Пошли в кабинет. Будем думать, что делать. Я надеялся, что проблема всего лишь в вешалках.

В банке была создана рабочая группа. Не дело руководителя диктовать, как должно быть. Он будет исходить из своего опыта и своих оценок. А нам нужен клиент, его опыт и его оценки. Рабочая группа пошла в народ, а потом сделала предложения.

Создавайте продукт через рабочие группы. SCRUM, Agile, холакратия – всё к вашим услугам. Всё сработает, если вы правильно настроили корпоративную культуру. Всё вас разочарует, если вы «тигров» собрали в клетке и приказали им быть новаторскими «тиграми». «Тигры» привычно смотрят в рот «дрессировщику» (ведь оттуда вылетают команды), но «дрессировщик» сам в смятении. И после этого лучшее, что вы можете сделать, – разочароваться в SCRUM. Не работает!

Ну так и Йосе не понравился голос Шаляпина. Правда, самого Шаляпина Йося не слышал, ему Фима напел.

Максимально вовлеките в разработку продукта будущих клиентов. Дело не в том, что это модно или не модно. Это всего-навсего разумно.

Работаю с одной компанией. Стоит задача понять, что нужно покупателям. Как всегда, люди приходят в торговый зал, смотрят, трогают, но не покупают. По определённому алгоритму на выходе клиенту, который не купил, выдавалась открытка – приглашение на ланч. На ней было написано, что приглашение действует на этой неделе. Что за столом могут поместиться пять человек, что компания оплатит обед, что алкоголя на столе не будет, что во время обеда мы будем говорить о нашей компании и товаре.

Записывались люди. И два человека, и пять. Бывало, и перебор наступал. Я приходил, все делали заказ, начинался обед, я в центр стола ставил диктофон, и начинался разговор. Человек тонко чувствует тему справедливости. И если тебя кормят, то справедливо сделать что-то полезное взамен. И присутствующие начинали рассказывать, почему пришли к нам. Где они были до нашего магазина и куда пошли после. Почему не купили и при каких условиях они купили бы.

Не знаю, почему продавцы недвижимости не используют такие встречи. Мы узнавали невероятно ценные данные и меняли компанию к лучшему.