Олег Вайнберг - Организация через телескоп. Как узнать, что происходит на самом деле

Бизнес-консультант, в моем представлении, это специалист, хорошо знающий определенную отрасль бизнеса или раздел менеджмента. Бывают бизнес-консультанты, специализирующиеся на логистике или розничной торговле, производстве или строительстве. Это отраслевые консультанты. Часто они знают понемногу о работе всех функциональных подразделений на предприятиях конкретной отрасли или глубоко понимают какие-то отдельные особенности отрасли. Основное достоинство хороших консультантов – они действительно знают отраслевую специфику, поэтому могут дать хороший совет. Основной недостаток – они не знают ничего кроме отраслевой специфики, поэтому их совет редко будет оригинальным и прорывным.

Бывают бизнес-консультанты, специализирующиеся на одном функциональном направлении, например, финансах, маркетинге или информационных технологиях. Они хорошо знают свой предмет и немного представляют, как эта функция реализуется в самых разных отраслях. Кстати, поскольку в прошлой жизни многие из них работали в реальном бизнесе, есть шанс, что как минимум ту отрасль, в которой они работали раньше, они знают хорошо. Основное достоинство таких консультантов в том, что они действительно хорошо знают маркетинг или финансы или то, на чем они специализируются. Основной недостаток в том, что кроме того, на чем они специализируются, они обычно ничего не знают. Поэтому они склонны искать решения возникающих проблем, исходя из своей узкой специализации. Маркетолог будет все объяснять плохим маркетингом, а специалист по информационным технологиям станет предлагать внедрить новую компьютерную систему. В любом случае, ответственность консультанта – хорошие советы.

Совершенно иной подход у коучей. Коучзачастую глубоко не знает ни отраслевой, ни функциональной специфики. Возникает вопрос: зачем он тогда вообще нужен? Какой хороший совет он может дать клиенту? Ответ – никакой! Более того, основной принцип коучинга – не давать никаких советов. В парадигме коучинга, если коуч считает, что он знает как правильно или как лучше для клиента и начинает давать советы или явно или неявно подводить клиента к конкретному решению – коучинг закончился. В обиходе коучей для таких случаев ходят смешные фразы: «нанести непоправимую пользу», «догнать и осчастливить», «причинить добро». Коучи уверены, что никто не знает ответы на вопросы клиента лучше, чем сам клиент. В этом есть рациональное зерно, при условии, что вопрос поставлен правильно. Не зря же говорят, что хороший вопрос – это 70% ответа. Бóльшая часть работы коуча в том и заключается, чтобы помочь клиенту не найти правильные ответы, а сформулировать правильные вопросы. А вторая часть его работы заключается в том, чтобы помочь клиенту самому найти на них ответы. Вопросы при этом могут быть любыми, от «куда развивать бизнес?», до «как развить лидерские качества?» или «как организовать свое время?». Таким образом, ответственность коуча – поддержание генеративного процесса, чтобы прояснить ситуацию клиента и помочь в поиске решения.

Сломано немало копий в жарких бессмысленных спорах о том, что эффективнее. Все эффективно, если используется к месту. Если проблема звучит как, например, «как найти свое место в коллективе» или «как продвинуться по карьерной лестнице» или «как разрешить серьезный конфликт» – тут советы малоприменимы, потому что то, что то, что помогло бы консультанту, вряд ли поможет клиенту. Все мы разные люди, с разным темпераментом, жизненным опытом, характером. А вот хороший коуч за несколько сессий поможет клиенту с этим справиться. С другой стороны, попробуйте представить обучение вождению автомобиля в коуч-подходе. «Ну… – говорит коуч-инструктор, – посмотрим, как ты сможешь сдвинуть эту штуковину с места. Как сильно, по шкале от одного до десяти, ты этого хочешь? На пятерочку? Маловато. А что бы могло тебе помочь захотеть этого на шесть, или семь, или восемь? Ты любишь собирать грибы? Представь, что ты уже умеешь водить машину и можешь поехать в место, где все усыпано белыми. Сосновый бор. Солнышко. Как? Уже девять? Отлично! Ну, и что, по-твоему, надо сделать, чтобы она поехала? А у кого бы ты мог спросить?» Бывают ситуации, когда надо просто дать совет, показать, как делать, научить.

Хорошо, конечно, когда консультант владеет коуч-подходом или коуч разбирается в бизнесе. Таких специалистов немного, но они есть, и я один из них. Первую половину взрослой жизни я проработал членом совета директоров крупной компании, а вторую тьютором программ MBA OBS OU (мастер бизнес-администрирования, Открытая школа бизнеса, Открытый университет, Великобритания), бизнес-тренером, бизнес-консультантом и коучем. Получив хороший опыт в бизнесе, дипломы MBA и преподавателя MBA, сертификаты бизнес-тренера и коуча, я могу в нужный момент использовать подходящий навык из своей профессиональной палитры. И научить этому других. Это еще одна хорошая причина для вас прочитать эту книгу.

Эта книга о том, по каким законам развиваются такие социальные системы, как организации, компании, фирмы. В течение 18 лет я входил в совет директоров компании, которая выросла от арендованного столика в уголке магазина технической книги до федеральной розничной сети, и смог наблюдать все эти процессы вживую. А поработав, параллельно, тьютором в санкт-петербурском представительстве Открытого университета Великобритании, я смог увидеть разные временны́е срезы роста многих сотен других компаний. Эти срезы описаны в контрольных работах моих студентов MBA, до сих пор хранятся у меня, как керны льда в лабораториях, изучающих Арктику и Антарктику.

Открытая школа бизнеса – уникальное место. Туда практически невозможно поступить сразу после школы. Да и сразу после института – тоже. Формально это не запрещено. Но тех, кто уже сейчас не менеджер и не управляет людьми, мягко отговорят. А если вы будете чрезвычайно настойчивы и все же пойдете учиться, то темы контрольных работ вас удивят и очень озадачат. Потому что они звучат примерно так: «Опишите опыт изменений в вашей организации, проанализируйте, сделайте вывод и дайте рекомендации»; «Опишите процесс принятия решений в вашей организации»; «Опишите проблему, связанную с отбором и наймом / бюджетированием»… В общем, если вы не работаете менеджером достаточно высокого уровня, вам их просто не написать. Я и сейчас учу там менеджеров, параллельно с консалтингом, тренингами, коучингом, организационной психологией и участием в конференциях и исследованиях.

Один из важных выводов, который я сделал в первые же несколько лет занятий организационной психологией, это поразительное отличие организационного организма от живого человеческого. Если у ребенка поднялась температура, то после таблетки жаропонижающего или обтирания она неизбежно упадет. Надолго ли и пойдет ли ребенку на пользу – это вопрос, но упадет обязательно. В случае же с организацией экстренные меры, сравнимые с обтиранием, примерно с равной вероятностью могут понизить «температуру», повысить «температуру» или вообще не принести никаких изменений. А иногда, и не так уж редко, просто убьют организацию на месте. Эти размышления привели меня к серьезному изучению разных аспектов психологии, я даже стал тренером по расстановкам и получил очень непросто доставшийся мне сертификат профессионального коуча. И в результате выработал свой подход, который больше всего согласуется с термином «системный менеджмент».