Людмила Згонник - Организационное поведение

2) работник должен принимать непосредственное участие в выработке таких целей, обсуждая условия, необходимые для их выполнения, со своим руководителем;

3) постоянная обратная связь между руководителем и подчиненными, оценка промежуточных этапов выполнения необходимы для успешного взаимодействия и своевременного выполнения работы;

4) время, предусмотренное для выполнения задач, должно быть четко ограничено.

Особое значение в рамках МВО придается постановке конкретных целей и задач. Для этих целей широко используется принцип SMART, в соответствии с которым цель должна быть:

• четко сформулированной – Specific;

• по возможности измеримой (желательно в количественных показателях – Measurable);

• согласованной – Agreed;

• ориентированной на результат – Realistic;

• ограниченной сроками – Timed.

Цель должна быть достаточно сложной и интересной для работника и значимой для организации. Необходимо продемонстрировать работнику зависимость результатов работы организации от его личного трудового вклада и выполнения поставленных целей. В рамках МВО предлагается ограничиться 3–6 ключевыми задачами (не более 500 слов для характеристики стандартов исполнения) 30.

Одним из ярких показателей успешности менеджмента и всей организации является самомотивирование сотрудников– их способность во многих сложных и ответственных ситуациях длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления. Часто для таких людей главным стимулом является самореализация, соответствующая их “карте мотиваторов”, которая означает свой для каждого человека набор личных приоритетов. С одной стороны, это может быть удобно руководителю: ему не надо прикладывать значительных усилий для дополнительного мотивирования; но с другой – сотрудник часто становится плохо управляемым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.

Существуют некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивирования у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль.

Например, рефрейминг – это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной – позитивная (“стремление”) или негативная (“избегание”), – вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

– позитивное переформулирование сообщений: “Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту” (вместо: “Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги”);

– выявление преимуществ любой ситуации или каждого качества человека, использование в формулировках слова “зато”: “Он медлителен, зато тщательно все проверяет и не допускает ошибок”;

– постановка факта или ситуации в выгодный для сравнения ряд: “Наш отдел загружен гораздо меньше, чем бухгалтерия”, “Ты сейчас делаешь эту работу быстрее, чем три месяца назад”;

– использование контрастов со словом “или”: “Лучше, если я пообещаю тебе необходимые средства или скажу о реальных ресурсах, которые могу гарантировать”.

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека, обязательно должны соответствовать действительности. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудникам, показывали также его преимущества для самомотивирования.

Практика показывает, что люди, которые регулярно используют его, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.

“Problem solver” (в переводе с английского – “решатель проблем”) – это понятие, означающее человека, который из многих различных вариантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному решению стоящей перед ним задачи. К сожалению, некоторые люди предпочитают создавать видимость действий, избегать проблем или конфликтов;

в критической ситуации они начинают паниковать или перекладывать ответственность на других. Но из любой тупиковой ситуации всегда можно найти выход. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем – одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Это свойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника.

Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивирования может предпринять следующие действия:

– делегировать подчиненным полномочия и ответственность и контролировать их дальнейшую деятельность;

– привить работникам необходимые навыки решения в сложных и конфликтных ситуациях;

– зная мотивы каждого сотрудника, “привязать” самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководителю больше всего нужно одобрять действия сотрудника именно тогда, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы. Если мотиватор – результат, то желательно связывать его достижение с поиском выхода из сложной ситуации; если интерес – то показать, насколько занимателен и вариативен путь выхода из конфликтов и принятия решений по преодолению проблем;

– составить алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирует чувство ответственности за результат своих действий. Кроме того, он дает им абсолютно необходимый в бизнесе навык – решать проблемы, а не избегать их.

При разрешении тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию должна быть “обращенность к будущему”. Нет смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого:

“Кто виноват?”. Гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: “Что делать?”. Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, – длительный анализ прошлого. Однако оно необратимо и при “зависании” в нем, у человека возникает ощущение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а направлять все усилия на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых повторение ошибки будет невозможным 31.