Людмила Згонник - Организационное поведение

– прежние успехи и неудачи (зависимостью между сплоченностью группы и производительностью труда ее участников будет определяться тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы) 44.

Существенное различие между типами организационных структур определяется объемом ответственности за использование ресурсов организации и уровнем делегирования полномочий. Последний измеряется необходимым для принятия решений объемом информации и последствиями принимаемых и реализуемых управленческих решений.

Эффективность функционирования групп во многом определяется тем, как организован групповой процесс, т. е. как осуществляются обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций. Для описания этого процесса используют понятие синергетического эффекта , который может быть как отрицательным, так и положительным, если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы превосходят такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, отторжение организационной культуры, конфликты и т. п.

Существенным фактором, определяющим работу группы и организацию группового процесса, по мнению Л. В. Карташовой, является специфика задач, которые приходится решать этой группе. Особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, при решении сложных, нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых, рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает; при этом упор должен быть сделан на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы станет необходимым условием успешного выполнения задания 45.

Команда– группа, в которой устанавливается высокий уровень взаимодействия между членами, совместно активно работающими над достижением общей групповой цели, такой, например, как разработка нового пакета программного обеспечения.

Основное отличие группы от команды состоит в степени взаимодействия. Когда команда действует эффективно, она использует способности и опыт своих членов для достижения таких результатов, которые не могут быть обеспечены отдельными членами этой команды, работающими независимо друг от друга (табл. 5) 46.

Таблица 5

Различия между рабочими группами и командами

Команда, в которой нет формального или неформального лидера, называется самоуправляемой рабочей командой . Члены такой команды сами отвечают за достижение ее целей и за выполнение таких задач, как распределение заданий, контроль за дисциплиной, координация усилий членов команды, а также привлечение новых членов и отказ от некоторых из них. В самоуправляемых рабочих командах отдельные задачи, которые в прошлом могли выполняться отдельными сотрудниками под руководством начальника, сводятся в единую комбинацию, и группе сотрудников даются полномочия и полнота ответственности за выполнение поставленных целей.

Для персонала организации одним из основных стимулов командной работы должно стать материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь субъективную и коллективную ценность, побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому к числу критериев успешной команды относятся такие, как небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения ее членов, общая цель и задачи, готовность принять на себя ответственность.

Возникающие в управлении командами проблемы можно разрешить с учетом психологических аспектов формирования команд . Они включают: целесообразность использования команд в конкретной управленческой ситуации, оценку природы задач, оценку психологии и уровня квалификации сотрудников и их желаний.

При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Майерс-Бриггс, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Практика управления персоналом в российских компаниях переживает болезнь роста. Наиболее часто встречаются следующие симптомы:

• Управление персоналом не включается в число приоритетных направлений менеджмента компании.

• Не идентифицированы и не формализованы кадровые процессы.

• Отсутствует система управления персоналом как взаимосвязь базовых кадровых функций.

• Дефицит квалифицированных специалистов по управлению персоналом.

• Не определены форматы взаимодействия кадровых и линейно-функциональных менеджеров.

• Не проводится анализ эффективности деятельности кадровой службы.

Управление персоналом долгое время оставалось на периферии внимания отечественных менеджеров. Можно ли управлять человеком так же целенаправленно и планомерно, как и другими ресурсами компании?

На первый взгляд, постановка такого вопроса может показаться абсурдной – управляли же работниками во все времена, и понятно, что управлять ими нужно не так, как, например, финансами. Но ситуация в современном бизнесе такова, что все труднее и труднее конпенсировать постоянно возрастающую стоимость рабочей силы и не просто добиваться выполнения производственных обязанностей, но и стимулировать так называемую “сверхнормативную активность” персонала, дающую значимую прибавку в результативности труда. Неслучайно на ХХ конгрессе Европейской ассоциации по управлению персоналом (Женева, июнь 2001 г.) было сделано заключение о том, что управление человеческими ресурсами войдет в состав тех стратегически важных составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе.

Принципиальное отличие персонала от других ресурсов бизнеса заключается в том, что человек, обладая сознанием и соединяя в себе духовное, эмоциональное, интеллектуальное и телесное начала, приобретает свойство субъектности.

Субъектность – активное бытие человека, преобразующее окружающий мир и его самого в соответствии с его собственными намерениями. Менеджерам приходится учитывать следующие специфические качества субъектности сотрудников: