Людмила Згонник - Организационное поведение

– коммуникативной сети, которая образуется путем налаживания формализованных и неофициальных отношений между бизнесом и бюрократией.

При этом следует отметить, что среди прочих факторов наибольшее значение в достижении успехов имеет качество “паутины”, где лидирующее место отводится бюрократии.

Учитывая интенсивные контакты между бизнесом и правительством, можно предположить, что в Японии достигнуто близкое к оптимальному сочетание “рынка” и “организации”, которое учитывает достаточно широкий спектр проблем (включая интересы экономической безопасности, социально-политической стабильности, сохранения окружающей среды и т. д.).

Можно сказать, что на всех уровнях экономической организации при принятии решений предпочтение нередко отдается не экономической, а социально-экономической эффективности, которая далеко не всегда совпадает с первой. При этом предполагается получение результатов более широкого плана: гармонизации отношений с внешним миром; социально-политической стабильности и т. д., что отмечалось выше.

Основную нагрузку в японском бизнесе несут управленцы среднего звена в возрасте 35–50 лет. Они постоянно должны подавать предложения руководству. Все, что в компетенции среднего звена, оно решает само. Управленческие полномочия в значительной степени делегированы основному звену (горизонтальные коммуникации), которое в состоянии компетентно решать проблемы. (В России среднее звено не утруждает себя принятием решений, а ждет указаний сверху. Это – проявление специфики отечественной системы управления и менталитета.)

Низшее звено управления постоянно занято обучением. Для каждой ступени обучения существуют свои обязательные предметы и предметы по выбору, и каждый работник сам составляет и согласовывает план своего обучения. Не пройдя эти “классы”, наверх попасть невозможно. Основополагающий принцип отношения к персоналу – “персонал выше других факторов”.

Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т. п.), как известно, обладает определенной собственной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем культуру предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, тщательно культивируемых ритуалов, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом представителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

Субкультуры, таким образом, повторяют структуру самого предприятия, т. е. службы, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

Вместе с тем следует отметить, что при наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образы поведения, возникает новая, сильная культура.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, как отмечает немецкий ученый Р. Рюттингер, являются бесспорными, открытыми, живыми – тем, чем живут люди. Классификация их может быть представлена следующим образом.

Бесспорные культуры можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое большое число основных ценностей, которые понимаются, вынашиваются и одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Это значит, что во многих случаях основные ценности представляют программу того, что желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней среде (например, на рынке, в обществе), с другой – эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос о том, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации:

1) через гордость за собственное предприятие;

2) через ощущение того, что на основе практикуемого стиля общения работник находится на высоком уровне. При этом можно сказать, что результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и рекламации, в следующем:

– в постоянно преследуемой цели;

– в желании быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области (сфере), определенной рыночной нише и т. д.;

– в желании расширить и удержать эти позиции.

Следует отметить, что бесспорная культура вызывает необходимость постоянно разъяснять, что хотя ты и занимаешь положение наверху, его необходимо защищать изо дня в день, т. е. на повестке дня – постоянные сравнения с конкурентом, возможна даже культивация внешнего образа врага.

Кроме того, бесспорным культурам предприятий присущи следующие особенности:

– они развивают сильную собственную динамику;

– прививают иммунитет субъектам культуры;

– представляют существенную опору для развития самопонимания;

– проповедуя свои основные представления об отношениях друг к другу, принимают их как бесспорные.

Небесспорные культуры . Они относятся к слабым культурам и распознать их можно на основе следующих симптомов:

1) отсутствуют ясные представления о ценности того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. Распространяется беспомощность, спасение ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается как роскошь;

2) в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. Появляются противоречия, которые могут вылиться в явные войны между руководителями и их заместителями, скрытая борьба между “сильными индивидуумами на предприятиях”;

3) отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, так как представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. (Имеются в виду традиционные фронтальные позиции, которые характерны для взаимодействий между штабом и функциональными службами, маркетингом и производством и т. д.);

4) ведущие фигуры действуют скорее демотивирующе и не способствуют развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. Это может означать, что руководящие кадры принимают неосознанно противоречивые решения, а в идентичных ситуациях действуют по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается. Кроме того, сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности; существуют производственные легенды, “героев” которых отличает жестокость, бесцеремонность и хитрость.