Максим Дорофеев - Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

3. Непосредственно выполнение шага — здесь все просто, поскольку все необходимые размышления уже имели место. Надо просто взять и выполнить задачи из списка.

Эти режимы работы над проектом могут чередоваться в любой последовательности.

Часто возникает вопрос, как интегрировать план проекта со своим списком. Если кратко, то лучше никак, поскольку все, что попадает в наш список задач, должно быть осмысленно, а для осмысленности лучше, если записывать задачи будете лично вы, а не кем-то написанная программа. Некоторые дополнительные аспекты интеграции планов проектов (которые могут храниться в корпоративных системах) с личным списком задач я рассмотрю в параграфе 5.10.

Понятие рационального фланёра было введено Нассимом Талебом {45 [90] 45 Талеб Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. — М.: КоЛибри, 2016. :

«Рациональный фланёр — это человек, который, в отличие от туриста, пересматривает свой маршрут на каждом шагу, чтобы сделать его зависимым от получения новой информации».

Другими словами, рациональный фланёр — это тот, кто в работе над делами и проектами использует следующие принципы:

1. Сейчас мы не знаем всего о нашем проекте и признаём наличие неопределенности.

2. По мере продвижения к завершению проекта мы будем получать новую информацию, и неопределенность будет постепенно снижаться.

3. На основе этой информации мы будем пересматривать свои планы.

Майк Ротер описал схожий метод, использующийся в компании «Тойота» для управления проектами по совершенствованию производственных процессов {46 [91] 46 Ротер М., Ката Т. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. — СПб.: Питер, 2014. . В моей вольной интерпретации этот метод изображен на рисунке ниже.

.

Рис. 39.Подход к выполнению проектов

Для того чтобы успешно справляться с делами и проектами, нам необходимы три вещи:

1. В и дение конечного результата. В самом начале это видение не обязано быть четким (и уж тем более не обязано быть описанным в соответствии с методом SMART или еще каким-нибудь методом, названным красивой аббревиатурой [92] Подробнее о моем отношении к методу SMART будет написано в параграфе 4.3.3. ).

2. Ближайшее целевое состояние. Это уже понятный промежуточный результат.

3. Следующий конкретный шаг, приближающий нас к целевому состоянию, который мы можем добавить в список задач.

По словам Ротера, сотрудники компании «Тойота», начиная сложные и непредсказуемые проекты, даже не пытаются сделать так, чтобы все стало понятно с самого начала, — они признают наличие темных зон (или зон жизненного опыта, получаемого в процессе, согласно рис. 39).

К сожалению, в состоянии неопределенности многие чувствуют себя очень некомфортно, поэтому боятся начать выполнение дела до тех пор, пока все не станет понятным до конца. Однако в большинстве случаев этого не произойдет, пока не будет сделан хотя бы первый шаг, а то и вовсе до тех пор, пока большая часть пути не окажется пройденной. Из-за этого люди, обладающие определенным складом характера, склонны впадать в «паралич анализа». В психологии есть понятие «толерантность к неопределенности», показывающее, насколько комфортно человек себя ощущает в ситуации, когда не все понятно, и насколько он готов действовать в таких условиях. Экспериментально было показано, что среди испытуемых с высоким уровнем толерантности к неопределенности преобладали высокообразованные и весьма эффективные люди {47 [93] 47 Корнилова Т. В., Чумакова М. А. Шкалы толерантности и интолерантности к неопределенности в модификации опросника C. Баднера // Экспериментальная психология. — 2014. — № 1. — С. 92–110. , отличавшиеся к тому же высоким уровнем межличностного эмоционального интеллекта и творческими способностями {48 [94] 48 Павлова Е. М., Корнилова Т. В. Креативность и толерантность к неопределенности как предикторы актуализации эмоционального интеллекта в личностном выборе // Психологический журнал. — 2012. — Т. 33. — № 5. — С. 39–49. . Ричард Вайзман в своей книге {49 [95] 49 Вайзман Р. Вы заметили гориллу? — Минск: Попурри, 2005. утверждает, что люди, более толерантные к неопределенности, склонны чаще других замечать благоприятные возможности и смотреть на мир с различных точек зрения. Непредсказуемость и неопределенность — это естественная черта окружающего нас мира. Есть люди, которые способны это принять и с комфортом жить и работать в ситуации, когда многое непонятно, а есть люди, которые стремятся создать хотя бы иллюзию определенности. Первым живется намного проще.

Конечно же, я не против планирования. Если мы имеем дело с простым и понятным проектом, не исключено, что мы сможем спланировать его с самого начала. Сложность в том, чтобы в каждом конкретном случае определить, действительно ли план четок и понятен или он нужен нам для создания иллюзии определенности, поскольку мы совершенно не готовы признать наличие темных пятен в будущем.

Это частный случай стратегии выполнения дел и проектов, изображенной на рис. 39. Похожий метод лежит в основе Agile-методологий разработки программных продуктов, а в методологии Lean Start-up он называется Minimal Viable Product.

Суть метода заключается в том, что ближайшее целевое состояние должно быть выбрано таким образом, что, даже если вдруг по его достижении проект будет завершен или принудительно закрыт, полученный результат все равно может быть использован. Проще говоря, ближайшее целевое состояние представляет собой минимально приемлемый результат, который сам по себе уже несет определенную ценность.

Многим известен принцип Парето (он же принцип 80/20), гласящий, что 20 процентов усилий обеспечивают 80 процентов результата [96] Соотношение может быть разным: Х результата за Y усилий. При этом сумма X и Y не обязана быть равной 100 %. . Этот метод лег в основу одного из учений о личной эффективности {50 [97] 50 Кох Р. Принцип 80/20. Как достичь большего с наименьшими усилиями. — М.: Эксмо, 2014. , призывающего научиться концентрироваться именно на этих двадцати процентах.

Воспользоваться этим методом довольно просто: представьте себе конечный результат вашего проекта настолько четко, насколько сможете. А теперь представьте, что послезавтра проекту конец (или возьмите срок, который вам кажется более-менее разумным, и поделите его на 10, а лучше на 20). Понятно, что при таких ограничениях вам уже не до красот. Но если бы эти ограничения стали реальностью, что бы вы сделали в этих рамках такого, чтобы максимизировать потенциальную пользу или минимизировать потенциальные потери?