Максим Дорофеев - Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

1. Как бы подошел к этому проекту:

А. Ребенок.

Б. Бэтмен.

В. Полный идиот.

Г. Эрик Картман.

Д. Ваш лучший друг.

Е. Василий Иванович Чапаев.

2. Придумайте и запишите две-три аналогии для проекта вида «это так же, как». Например:

А. Поехать в отпуск — это так же, как Амундсен собирался в Антарктиду, только с пляжем и все живы.

Б. Завершить проект — это так же, как Белоснежке с семью гномами выиграть в баскетбол у Chicago Bulls.

В. Разобрать балкон — это так же, как игра в тетрис, только в обратном порядке.

Г. Записаться к стоматологу — это так же, как заказать по телефону суши с самовывозом.

3. Попробуйте изобразить проект при помощи простых геометрических фигур и человечков.

4. Какие ограничения есть у проекта? Попробуйте представить, что вы их нарушили. В каких случаях это будет даже к лучшему? Например:

А. Нужно выпустить релиз до отпуска — я в отпуске, а команда все делает сама без меня… (они так намного продуктивнее трудятся, тем более из отпуска я не смогу ничего сломать).

Б. Проект нужно завершить до конца месяца — через полгода мы еще работаем… (клиенту понравилась наша идея, и он с радостью согласился на дополнительные улучшения).

В. Для въезда страну мне нужна виза — я стою на пограничном контроле без паспорта… (меня депортируют на родину рейсом с пересадкой продолжительностью в три недели на тропическом острове без интернета).

5. Если у вас уже есть направление решения, можно ли выполнить проект, делая все наоборот?

А. Для того чтобы похудеть, записываться на фитнес? Может, купить новый телевизор?

Б. Для того чтобы выучить английский, записаться на курсы? Может, самому преподавать?

В. Задавать головоломки кандидату на собеседовании? А пусть он нас тестирует!

6. Если ваше решение не идеально и приводит к нежелательным побочным эффектам, в каких ситуациях эти эффекты были бы очень даже желательны? Например:

А. Отпуск в декабре — холодно. Но вот если бы я катался на лыжах…

Б. Делать ремонт в квартире с мебелью — неудобно, хотя если белить потолок, лежа на шкафу, то можно не тратиться на стремянку…

7. Порвите шаблон, сделайте не так, как принято. Например:

А. Начать новую жизнь с понедельника? А давай со среды!

Б. Отвечать на e-mail? Может, отправить ответ на открытке обычной почтой?

Если вам повезло, то, скорее всего, один из пунктов захватил ваше внимание и на листе с названием проекта, обведенным кружочком, появилось много новых записей, рисунков и всего остального. Если этого не произошло — жаль. Возможно, этот метод не для вас, или проект интересен недостаточно для того, чтобы запустить творческое мышление, а может, вы слишком загружены прочими проблемами, которые не позволяют вам даже на минуту перестать думать о них.

Если все получилось, пора переходить к оценке. Посмотрите на лист и отметьте идеи, которые заслуживают вашего внимания. Фактически лист с вашими записями представляет собой своего рода инбокс, содержащий ряд входящих, которые нужно обработать, как это было описано в параграфе 3.3.

Задача прогнозирования сроков завершения проектов в общем случае довольно сложна, и ее обсуждение выходит за рамки этой книги, посвященной прежде всего личной эффективности. Однако на тренингах и в ходе консультаций вопрос про сроки задается слишком часто, чтобы здесь его можно было бы игнорировать.

В этом параграфе я изложу идею адаптивного планирования. Смысл ее заключается в том, что мы изначально признаем наличие неопределенности:

1. Мы не очень точно представляем объем работы, которую надо сделать.

2. Мы не очень точно знаем, с какой скоростью мы можем выполнять эту работу.

3. Нам постоянно добавляется новая работа, и мы не знаем, сколько ее еще будет добавлено.

Однако мы предполагаем, что:

1. Скорость выполнения работы и скорость поступления работы хоть и являются заранее неизвестными параметрами, но колеблются в районе средних значений.

2. Мы умеем измерять скорость нашей работы и оценивать объем приходящей новой работы.

3. Сама работа однотипна, то есть мы можем использовать данные о том, как работа выполнялась в прошлом, для прогнозирования выполнения работы в будущем (в общем случае это тоже не так. Например, если мы имеем дело с проектом, где за каждую фазу отвечает своя команда, то знание скорости, с которой работает команда 1, ровным счетом ничего не говорит нам о том, с какой скоростью будет работать команда 2).

В этом случае мы можем разбить всю работу на итерации (или отчетные периоды) и если:

1) итераций будет достаточно много (хотя бы десяток),

2) в течение каждой итерации мы будем завершать много (хотя бы штук пять) задач,

3) каждая из этих итераций будет более или менее похожа на другие по составу выполняемой работы, то мы сможем корректировать нашу исходную оценку (полученную любым доступным нам способом) на основе полученных данных.

В деталях этот метод описан в моей статье {54 [103] 54 Дорофеев М. Математическая статистика для менеджера проектов // Управление проектами. — 2010. — № 2 (19). и на моем сайте {55 [104] 55 Слайдкасты и Excel-шаблоны для адаптивной оценки проектов: http://mnogosdelal.ru/slidecasts/project- estimation/. , где также есть полезные Excel-шаблоны для описанного метода и дополнительные видеоматериалы. Основная идея метода заключается в следующем. Мы считаем, что изначально у нас есть объем работы B , измеренный в любых единицах работы, какие нам нравятся, но лучше, если это будут относительные единицы трудозатрат [105] Практика использовать относительные оценки трудозатрат широко распространена в Agile-методологиях и основывается на том, что при оценке люди склонны сравнивать задачи друг с другом и ошибка носит мультипликативный характер. То есть если я задачу А оценил в 2 часа, то при оценке задачи Б я буду соизмерять ее с задачей А. И если я задачу Б оценю в 6 часов, а потом задачу А выполню за три часа вместо двух, то это будет означать, что я ошибся не на один час, а в полтора раза. И задача Б скорее потребует 9 часов, а не 7 (как было бы, если бы оценка носила аддитивный характер). . Также мы считаем, что в каждую итерацию мы выполняем объем работы V и нам добавляют объем работы D (эти величины в общем случае могут быть случайными, в статье {56 [106] 56 Дорофеев М. Математическая статистика для менеджера проектов // Управление проектами. — 2010. — № 2 (19). говорится, как с этим быть; здесь же мы наивно предположим, что эти величины постоянны). Изначально ни V , ни D мы не знаем, но по прошествии двух-трех итераций (если мы аккуратно ведем учет выполненной и добавленной работы [107] Если учета выполненной и добавленной работы у нас нет или мы за один отчетный период ни про одну из задач не можем сказать, что она сделана, то есть мы вроде работали-работали, почти сделали, но еще «надо кое-что доделать» (при этом это «кое-что» может занимать огромное и непредсказуемое количество сил и времени), то ни о каких прогнозах тут и речи идти не может. ) мы уже можем сделать предположение об их значениях в будущем.