Максим Дорофеев - Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

Рис. 48.Техника «Чтобы что?»

Если б о льшая часть ваших задач не приводит вас ни к одной из ваших целей (а такое бывает очень часто), это само по себе не приговор. Среди этих задач наверняка много бытовых и задач из разряда «должно быть» (см. параграф 4.2.1), не стоит впадать в формализм и пытаться привязать задачу «купить молока» к какой-нибудь из своих хотелок. Также не стоит думать, что, раз задача не приближает вас ни к какой хотелке, ее надо удалить из списка. Ни в коем случае. Но подумать об этом не помешает (вообще любые манипуляции над списком задач нужно производить, только хорошо подумав). Однако если вы надумаете использовать этот метод для чистки списка задач, учтите вот какой момент. Не исключено, что очень и очень многие события из числа оказавших весьма внушительное влияние на нашу жизнь начинались с задачи, для которой ответом на вопрос «чтобы что?» было что-то вроде «а хрен его знает…».

Что касается хотелок, к которым не нашлось ни одной задачи, здесь важно помнить закон хомячка [121] Изначально этот закон в такой формулировке я услышал от своего научного руководителя Андрея Владимировича Шанина. :

Кто не роет, у того нет норки.

Мне этот закон нравится тем, что он представляет собой негативное описание (via negativa). По мнению Талеба, подобные законы, в отличие от позитивно сформулированных, оставляют меньше возможностей оказаться «одураченными случайностью» (см. главу Via negativa {65 [122] 65 Талеб Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. — М.: КоЛибри, 2016. ). Кстати, в этом случае позитивно сформулированный закон «Кто роет, у того есть норка» в общем случае неверен, так как «рыть» (то есть, в нашей трактовке, выполнять задачи, приближающие к «хотелке») — условие необходимое, но далеко не достаточное. В общем, если вы роете, это не гарантирует вам норку. Но если вы этого не делаете, вам практически гарантировано ее отсутствие.

Рассказав об этой технике на тренинге, я часто слышу вопрос, не будет ли правильнее анализировать связь «хотелок» не с задачами, а с проектами. На самом деле для большинства «хотелок» у нас должны быть созданы проекты, а результаты некоторых проектов сами по себе являются «хотелками». Но как понять, движетесь ли вы к завершению проекта? Добавить еще одну запись в список проектов — значит всего лишь обозначить свое намерение, начать думать над тем, как это сделать. Чувствуете разницу? Пропасть между делом и задачей в списке намного меньше, и если вы все делаете правильно, то записать правильно сформулированную задачу в список — это практически то же самое, что выполнить ее. Однако в конечном счете было бы очень полезно увидеть полную картину: как ваши хотелки связаны друг с другом (это будет ваша стратегия), как с вашими хотелками связаны проекты, с проектами — задачи и со всем этим — справочная информация и прочие знания. Все это вместе и будет представлять вашу систему личной эффективности (рис. 49).

Рис. 49.Отношение между списком задач, проектами и прочими артефактами

Здесь будет нелишне повторить: не стоит даже пытаться найти одну-единственную программу, чтобы «хранить все в одном месте». С точки зрения моей бабушки, все и так хранится в одном месте — в компьютере. Не усложняйте.

Многим из нас очень хочется иметь какую-то волшебную формулу, куда стоит только подставить правильные цифры, и получишь правильный ответ. Что делать? Что выбрать? Куда пойти? Кого нанять? Кого уволить? Сколько задач себе планировать на день, а сколько на неделю? Правда, было бы здорово? Просто измеряй нужные показатели, подставляй цифры в нужную формулу. Больше не надо думать, чтобы получить правильный ответ. Так? Ах ты, опять нежелание думать… Может, это и есть та самая сила, что заставляет нас любить цифры?

Очень многие любят разнообразные измерения. Возможно, эта любовь уходит корнями в старое высказывание, популярное среди менеджеров: «Ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить». Кто был автором этого утверждения — сложно сказать, я его встречал у Питера Друкера, Джека Филипса, лорда Кельвина, Тома Демарко… Что характерно, Том Демарко (довольно известный деятель в области программной инженерии и разработки ПО) в 1982 году издал книгу о том, как контролировать ход программного проекта на основе количественных данных {66 [123] 66 Controlling Software Projects: Management, Measurement, and Estimation (Prentice Hall / Yourdon Press, 1982). , а менее чем через 30 лет опубликовал статью {67 [124] 67 DeMarco T. Software Engineering: An Idea Whose Time Has Come and Gone? Computing Now, 2009. , в которой чуть ли не раскаялся в прежних убеждениях, сформулировав примерно то, что Эдвардс Деминг написал в своей книге в том же 1982-м {68 [125] 68 Деминг У. Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. :

Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

Думаю, это утверждение справедливо не только для управления организацией, но и в более широком смысле. В этом параграфе практически не будет конкретных рекомендаций, основная моя задача здесь — описать в общих чертах возможности и границы количественного управления.

В свое время мы сформулировали этот закон вместе с Романом Ивлиевым, и в таком виде он был представлен в 2013 году на конференции CodeFest {69 [126] 69 Запись доклада Максима Дорофеева «Клеим модель правильно» на CodeFest-2013: http://mnogosdelal.ru/links/book/Dorofeev- CodeFest2013. :

Рис. 50.Черный закон метрик

Для тех, кто не учил математический анализ в вузе, это наверняка выглядит как руны гномов из мира Толкиена, да и остальные, скорее всего, не все понимают.

Дословно этот закон звучит следующим образом:

Для любой системы KPI [127] KPI — Key Performance Indicator, или, в русскоязычной литературе, ключевые показатели эффективности. существует такая стратегия В, что показатели KPI при следовании этой стратегии находятся в зеленой зоне, но при этом сам проект через ж*пу идет в неизвестность.

И, что самое неприятное, складывается такое впечатление, что эта самая стратегия соответствует пути наименьшего интеллектуального напряжения и поэтому имеет тенденцию к самореализации.