Максим Дорофеев - Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

Я стал поздно ложиться спать, часто — уже после рассвета. В результате поздно вставал, не высыпался и хуже себя чувствовал целый день. К вечеру очень уставал, но не мог уснуть и тупил в телефон. Это был замкнутый круг.

Сева перепробовал массу рецептов, но ничего не помогало. Тогда он просто стал наблюдать за собой. Он составил чек-лист, где отмечал определенные аспекты прошедшего дня (рис. 55).

Рис. 55.Ежедневный личный чек-лист Севы Устинова

Наблюдение за собой добавило Севе осознанности и помогло лучше понять на собственном опыте (не теоретически!), что и в какой степени влияет на его настроение. В блоге Сева писал {73 [132] 73 Блог Всеволода Устинова, «Ежедневный личный чек-лист»: http://mnogosdelal.ru/links/book/UstinovChecklist. :

Прошло уже 6 месяцев, полет нормальный. Проблем со сном больше нет, почти все остальные показатели в зеленой зоне. Среднее настроение повысилось с 5–6 до 7–8. И для меня это не просто циферки!

Разница между теоретическим пониманием и пониманием, основанном на собственном опыте, бывает поистине огромной — проверьте. Если лист бумаги или электронные таблицы кажутся вам слишком примитивным инструментом для этого, готов порекомендовать простой, функциональный и бесплатный веб-сервис Дмитрия Смирнова {74 [133] 74 Веб-сервис Дмитрия Смирнова для ежедневного личного чек-листа: http://mnogosdelal.ru/links/book/hwyd. .

Многие из тех, кто начал заниматься личной эффективностью, уже слышали про SMART-цели. Красивое название для подхода к целеполаганию. С одной стороны, на английском языке это слово обозначает «умный», с другой стороны — это аббревиатура: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Time-bound (ограниченный во времени). Есть много интересных методов, названных подобным образом. Такое впечатление, что существует отдельное направление: Жизненный Опыт, Передаваемый Аббревиатурами.

Сам по себе метод, возможно, очень даже полезен (при правильном использовании), но на практике его применение часто запинается о черту, свойственную живым людям, — избирательность внимания. Дело в том, что чем сильнее мы сосредотачиваемся на каком-то объекте, тем больше вероятность, что мы упустим все происходящее вокруг этого объекта. Эту нашу особенность хорошо описал Ричард Вайзман в своей книге «Вы заметили гориллу?» {75 [134] 75 Вайзман Р. Вы заметили гориллу? — Минск: Попурри, 2005. , а также Кристофер Шабри и Даниэл Саймонс в книге с похожим названием {76 [135] 76 Шабри К., Саймонс Д. Невидимая горилла, или История о том, как обманчива наша интуиция. — М.: Карьера Пресс, 2011. .

Благодаря этим ребятам горилла стала именем нарицательным для явления или объекта, который мы не заметили, хотя он находился прямо у нас под носом (точно так же как черный лебедь — для редкого и непредсказуемого события с серьезными последствиями). Перед тем как я поясню, при чем здесь горилла, попробуйте выполнить очень простое задание: посчитайте, сколько раз ребята в белых футболках бросят друг другу баскетбольный мяч на видео с сайта Кристофера Шабри и Даниэла Саймонса, посвященного их книге {77 [136] 77 Сайт, посвященный книге: http://www.theinvisiblegorilla.com/, конкретное видео: http://mnogosdelal.ru/links/book/MonkeyBusiness. . Будьте внимательны, в этом видео будут еще и ребята в черных футболках.

Если вы уже видели этот ролик или ему подобные [137] Например, это: http://mnogosdelal.ru/links/book/GorillaVideo1, это: http://mnogosdelal.ru/links/book/GorillaVideo2 или это: http://mnogosdelal.ru/links/book/GorillaVideo3. , то знаете, о чем речь.

Наше восприятие устроено таким образом, что стоит нам сконцентрироваться на чем-то одном, как мы тут же перестаем замечать все остальное. Иногда это хорошо, а порой может сыграть с нами злую шутку. Представьте, что мы ищем себе машину на сайте подержанных автомобилей. Фанаты SMART наверняка скажут, что нужно сформулировать свою цель максимально четко, конкретно, измеримо и обязательно ограничить во времени. Каждое уточнение нашей цели (марка, год выпуска, мощность и объем двигателя) — это дополнительные параметры фильтра. Все, что пройдет через него, и будет представлено нам в результатах поиска. Но если вы еще толком не знаете, чего хотите, преждевременно строгие условия фильтра сильно повысят вероятность пропустить очень хороший (возможно, лучший) вариант, не вписывающийся в эти критерии. С другой стороны, без фильтров тоже не обойтись. Чрезмерное количество разнообразных вариантов притупит наше внимание, а это также повысит вероятность пропустить что-то стоящее.

В этом параграфе тоже не будет однозначного вывода, как надо поступать, чтобы можно было не думать. Эдвардс Деминг в своей книге описывает 14 управленческих принципов, и одиннадцатый звучит так {78 [138] 78 Деминг У. Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. :

Устраните практику выдачи необоснованных количественных заданий рядовым работникам и количественных показателей руководителям. Выполнение заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, и достигается ценой снижения качества.

Очень часто мы прибегаем к количественным показателям не потому, что они обоснованны, а потому, что нам хочется иметь хотя бы иллюзию определенности. В любом случае важно понимать, что там, где все известно и предсказуемо, не остается места неожиданностям. А неожиданности очень часто бывают приятными. На эту тему есть не менее прекрасная книга Ричарда Вайзмана, где он исследует удачу {79 [139] 79 Вайзман Р. Как поймать удачу? — Минск: Попурри, 2006. . Он показывает, что удача — это не следствие волшебства, не отпечаток судьбы или какой-нибудь кармы. По большей части то, удачлив человек или нет, определяется степенью незамутненности его внимания и готовности принять неопределенность.

Как правило, когда у нас не получается сделать то, что мы хотим сделать, в первую очередь мы начинаем анализировать, сколько времени и на что у нас уходит. Казалось бы, это так естественно — оценивать задачи в единицах времени, ведь время очень просто измеряется. Если на работе у нас возникает какая-то дополнительная задача, мы просим выделить нам время под нее [140] Вы же помните, что выделительная система человека не приспособлена выделять время, да? Тем более другим людям. . Хуже того, когда мы планируем задачи на определенный период (например, на день или неделю), нередко мы оцениваем время, требующееся на каждую задачу, а потом суммарное время сравниваем с доступным нам временем. Этот подход не учитывает одну маленькую деталь — не все минуты одинаковы.