Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает

• Какие новые идеи можно использовать?

• Как можно взглянуть на это с другой стороны?

• Каковы все возможные варианты?

• Что в этом уникального и интересного?

• Как из этого можно сделать нечто передовое?

• Каковы все возможные способы и решения?

• Что в данной ситуации можно создать принципиально нового?

Джорджа только что назначили вице-президентом по развитию в компании, которая является одним из мировых лидеров в области технологий. Он автоматически стал членом высшего руководства. В нем меня всегда поражали вальяжность и спокойствие, но на этот раз его голос в телефоне выражал крайнюю степень отчаяния. «Все эти высшие руководители нуждаются в помощи. Особенно Питер, новый директор, – он просто невыносим! Дона, обязательно приезжайте в Лондон!»

Я уточнила, сам ли Питер попросил помощи или это было решение Джорджа. Я боялась, что все происходит по второму сценарию. Обычно я не соглашаюсь на «просьбы помочь приятелю», но Джордж просто заинтриговал меня этой историей. Он рассказал, что после первой встречи Питера с биржевыми аналитиками акции компании упали на двадцать пунктов. Собрание высшего руководства превратилось в перепалку между ее членами, в которой каждый норовил обвинить другого.

Я попросила его прислать мне запись встречи Питера с финансовыми аналитиками: мне хотелось побольше узнать о нем. Все оказалось еще хуже, чем я думала. Он был просто непробиваем, а на все вопросы отвечал очень резко. Попытаться научить чему-то «необучаемых» – это мой конек. Затем я узнала, что и отец Питера работал в этой же компании, и сам Питер работал в ней всю жизнь. В возрасте пятидесяти лет он стал самым молодым генеральным директором в истории организации. Я позвонила Джорджу и сказала, что готова провести один сеанс с Питером, но только если он сам этого захочет.

Панорамные окна офисного здания выходили прямо на Темзу. Я ждала около получаса и успела посчитать все кабинки знаменитого лондонского колеса обозрения. Затем вышел секретарь и пригласил меня войти. Питер заговорил прежде, чем я успела сесть. Он показался мне одним из тех, кто живет на грани хаоса. Он называл Джорджа нерешительным и безвольным человеком, который только задает вопросы и никогда не говорит, что у него на уме. Затем он начал критиковать другого члена высшего руководства, обвиняя всех в том, что произошло с акциями компании. Потом откинулся в своем кожаном кресле, скрестил руки на груди и уставился на меня, заявив, что еще ни одному психологу и консультанту не удавалось помочь ему.

Ничего не сказав, я встала, взяла сумку и ушла. Он догнал меня у лифта: «Куда это вы?» Если бы он правда хотел знать, я бы подумала и ответила, но в этой ситуации я продолжала молчать. Я повернулась к нему спиной и пошла к кулеру. Я поднесла одноразовый стакан к крану и держала, пока он не наполнился и вода не начала стекать на пол, прямо мне на ноги. Затем я выбросила стакан в урну, вызвала лифт и спустилась в лобби.

Питер снова настиг меня во вращающихся дверях на выходе из офиса. Он следовал за мной по улице, пытаясь выяснить, что произошло. В его голосе я услышала нотки подлинного любопытства – а это означало, что его ум начал раскрываться. Я шла по улице, а он следовал за мной. Я сказала, что его ум, подобно стакану с водой, полон собой и в нем нет места для других людей и их идей. Я добавила, что не хочу тратить самое драгоценное – свое время – на него. Сообщила, что люблю мыслить вместе с другими людьми, но с ним, к сожалению, это не представляется возможным. Он продолжал идти рядом, не говоря ни слова, довольно долго. В конце концов, когда мы повернули за угол, он произнес: «Многие говорили мне, что я должен больше прислушиваться к другим, задавать вопросы. Но я учился на инженера. Я умею решать задачи, чинить вещи, давать правильные ответы». Он пожал плечами и сказал, что не понимает, чего люди от него хотят. Я взглянула на него и, как ни странно, поверила его словам.

Я знаю, что такое необходимость поступать правильно и всегда быть правым. Большинство генеральных директоров, с которыми я работала, были заложниками такого типа мышления. К сожалению, привычка всегда стремиться к тому, чтобы быть правым, не дает представителям высшего руководства возможности задавать вопросы и таким образом взаимодействовать с другими людьми. Очевидно, все так и обстояло в случае с Питером. Я знала, что одними словами мне не обойтись, и остановилась, повернулась к нему и сжала руку в кулак. Я сказала: «Питер, человеческий разум, как и рука, может быть открытым или зажатым, закрытым. Если вы всегда уверены в том, что вы правы, то это значит, что ваш ум закрыт». Я ударила его в плечо. «Так вы можете произвести впечатление сильного человека, но, оставаясь таким всегда, вы будете постоянно спорить с другими людьми. И никогда не сможете чему-либо научиться или что-либо узнать от них. Вы когда-нибудь задумывались об этом? По-моему, нет».

Он не произнес ни слова, просто опустил взгляд.

Тогда я решила бросить ему новый вызов. Я предложила ему, чтобы всякий раз, когда он был уверен в своей правоте и чувствовал, что его ум сжат как кулак, он спрашивал себя, хочет ли он в этой ситуации действовать максимально эффективно. И если он решил бы, что хочет быть эффективным, то должен был спросить себя, что наиболее важно в данный момент. Такое намеренное вопрошание должно приоткрыть его зажатый ум. А затем он как профессиональный инженер должен был понаблюдать, как его деятельность влияет на других людей.

Я знала, что это очень простое предложение поставит его на самый край зоны комфорта, но я должна была узнать, что сильнее: его желание стать лидером или привычка быть начальником. Ответ последовал незамедлительно и немного удивил меня: «Я проведу этот эксперимент и посмотрю, что получится». Затем он… подмигнул мне: «Просто эксперимент. Я ничего не гарантирую».

Через месяц он пригласил меня принять участие в совещании высшего руководства. Он сказал мне, что эксперимент оказался очень полезным в поисках того, что я назвала «благим намерением». Он заявил, что действительно хотел открыто взаимодействовать и мыслить вместе со своими подчиненными, однако эффект от его попыток был противоположным. Он не мог понять причин и хотел, чтобы я поработала с ним в «режиме реального времени», во время совещания. Не знаю почему, но я согласилась. Что ж, если он за месяц научился открывать свой ум, то и я в ответ могла раскрыть свой.

По мере того как команда обсуждала повестку дня, я подсчитала, во что обходится компании один час подобной «работы». Получилась цифра с пятью нулями, которую надо было платить за ссоры, жалобы и оскорбления. Никто не пытался ничего решать, все обвиняли друг друга, воздух был пропитан напряжением. Питер управлял процессом при помощи своего громового голоса. Каждый сообщал о результатах работы своего отдела без каких-либо признаков заинтересованности и личного участия. За четыре часа никто не задал ни одного вопроса, кроме «А когда будет обед?». Они работали по старой модели рыночного мышления и управления, пытаясь защитить свою точку зрения при помощи власти и силы. Говоря что-то, каждый из руководителей смотрел на Питера в поисках одобрения. Компания только что потратила неприличную сумму денег на то, чтобы эти люди отчитались друг перед другом, даже не пытаясь работать вместе.