Константин Шереметьев - Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно

Такие приемы позволяют вам перехватить инициативу разговора. После этого начальник начинает вас слушать, и вы можете разъяснить ситуацию.

Поэтому вместо чтения книг про благие пожелания и всеобщую любовь, гораздо лучше накапливать работающие приемы достижения целей.

С точки зрения концептуального мышления действия человека имеют разную эффективность. И среди этих действий мы будем выделять ключевые.

Предположим, вы возвращаетесь с работы домой. Вы уже подошли к двери квартиры, и у вас куча идей, чем заняться вечером. Вы можете посмотреть телевизор, вы можете поужинать, вы можете просто поваляться в постели. Но прежде чем вы туда попадете, вам нужно открыть дверь, то есть вставить ключ и повернуть. До тех пор, пока это действие не сделано, все остальные сделать невозможно. Это бессмысленно.

Ключевое действие – это то, без которого дальше не двинуться.

Самый распространенный пример: вам пришло электронное сообщение, вы его открыли, не поняли, что с ним делать, закрыли и оставили во входящих. Потом повторили это действие снова и снова, и через некоторое время у вас во входящих будут десятки неотвеченных сообщений. А у некоторых – тысячи! И каждый раз, заходя в папку «Входящие», вы видите, что надо сделать и то, и это, и еще вот это, но ничего не делаете. Почему? На самом деле вы этого не делаете потому, что не совершили ключевое действие.

Ключевое действие в данном примере – принять решение о том, как вы будете обрабатывать письма.

Еще лучше – составить инструкцию: «Как я принимаю решения по электронным письмам». Один раз. Это ключевое действие. И все – у вас будет пустой ящик. Первый признак делового человека – пустая папка «Входящие» в электронной почте.

Умный подход к делу означает: сначала определите и сделайте ключевое действие.

Все остальные задачи можно делать, можно не делать – это вообще не имеет значения. Ключевое действие может быть достаточно простым. Например, посмотрев и проанализировав статистику продаж, вы видите, что вы рекламируете один товар, а дает прибыль совершенно другой. Следовательно, вы принимаете решение дать рекламу самого прибыльного товара – либо вписываете себе это в план, либо даете указание кому-то. Решение принято. Вот это – ключевое действие сегодняшнего дня, оно самое важное, оно принесет максимальную прибыль. В списке остальных дел на день у вас может стоять пункт «купить батарейки». Можно купить, можно не купить – не принципиально.

Сейчас мы научимся хорошему приему, который сильно упростит нахождение ключевых действий. Обратимся к опыту Дэвида Аллена, автора замечательной системы GTD, которая посвящена эффективной организации дел.

Когда Дэвида Аллена приглашают как консультанта по организации дел, он подходит к столу клиента, берет оттуда любую бумажку, показывает эту бумажку клиенту и спрашивает: «Каков следующий шаг по этой бумаге?» Причем если человек начинает мямлить: «А что? Эта бумага…» – Аллен говорит: «Это меня не интересует. Каков следующий шаг?»

Дальше обычно следует приблизительно такой диалог:

– Каков следующий шаг? – спросил Аллен, взяв в руки буклет с рекламой автосервиса.

– Мне надо машину отогнать в автосервис, – ответил человек.

– Каков следующий шаг?

– А что? Вот, отогнать машину.

– Когда вы это сделаете?

– Я не могу этого сделать.

– Почему?

– Мне надо спросить у своего приятеля, он рекомендовал обратиться к какому-то мастеру.

– Что нужно сделать?

– Позвонить.

– Каков следующий шаг?

– Следующий шаг – позвонить приятелю.

– Запишите этот следующий шаг, – сказал Аллен.

То есть зачастую решение какой-то проблемы затягивается не потому, что проблема серьезная, а потому, что вы не подумали о ключевом действии. Хотя достаточно спросить себя: «Каков следующий шаг?»

Самое главное, что вы должны понять: если вы неправильно думаете, то есть направляете свое мышление не в ту сторону, то в любой области вашей жизни вы получите проблемы. И наоборот, если вы думаете концептуально, то осуществите любые желания.

Самый простой способ начать мыслить концептуально – это применить данный способ мышления, работая на компьютере. При работе с программами концептуальное мышление вписывается просто идеально. Прежде чем что-то делать на компьютере, прежде чем начать разбираться в любой программе, вы сначала смотрите исходное состояние, то есть исходный формат имеющихся у вас данных, затем определяете целевое состояние – в каком виде эти данные должны быть.

Например, у вас есть документ, написанный от руки, а вам нужно красиво распечатать этот текст на принтере. И дальше – набор приемов, как это делается.

Так можно быстро осваивать любые программы. Вы определяете цели, для которых программа создана, берете исходные данные и дальше учитесь, как от исходных данных перейти к конечному результату.

В жизни бывает сложнее, чем при работе с компьютером, потому что факторов слишком много. Трудно выбрать, какие важнее. Например, директор компании приходит на работу.

На столе кипа документов на подпись.

Звонит разъяренный клиент, требует директора.

Важный сотрудник написал заявление об уходе.

Выбрать, чем заняться, непросто. А ведь еще нужно думать о бизнесе в целом. Легко можно погрязнуть в «тушении пожаров», и компания перестанет развиваться. Применяем концептуальное мышление.

Целевой ресурс – это рациональное использование времени руководителя.

Лимитирующий фактор – время.

Приемы воздействия: отказ от маловажных дел, делегирование сотрудникам, наем личного помощника.

Проблема в том, что и для применения этих приемов нужно время, а время у нас – лимитирующий фактор.

Поэтому ключевое действие – расставить приоритеты. И уделять время различным делам по принципу:

Чем больше денег компании приносит действие, тем оно важнее.

Так что в приведенной ситуации нужно начать с планирования. Составить список дел и наметить приоритеты исполнения.

Мы уже говорили, что различие концепций приводит к холиварам. Но интернетные споры не столь важны, а вот когда такие же споры начинаются на работе, они могут иметь серьезные последствия. Есть область бизнеса, где разность концепций может стать фатальной для компании. Это разность концепций руководителей.

В одной компании постоянно шли споры. Начальник отдела вечно устраивал разносы подчиненным. Подчиненные регулярно ходили жаловаться к директору. Директор вел долгие переговоры с начальником отдела. Такой бесконечный треугольник конфликта.