Франческа Джино - Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Задание в «первом» исследовании было весьма простым: в каждом из трех последовательных раундов студентам показывали фотографию человека и предлагали оценить его вес. Чем ближе эта оценка была к реальности, тем большее денежное вознаграждение получали участники.

После этого они переходили к «следующему» исследованию, но впоследствии им предстояло еще раз увидеть те же самые фотографии. Студенты, участвующие в исследовании писательских способностей, делились на три группы: «властные», «подчиненные» и контрольная группа. «Властные» должны были припомнить ситуацию, в которой обладали властью над другими людьми. «Подчиненных» просили вспомнить ситуацию, когда другие люди властвовали над ними. И наконец, участники из контрольной группы должны были вспомнить свой последний визит в продуктовый магазин {14}. По завершении письменного задания участники переходили ко второй части задания по оценке веса. Их вновь просили оценить вес тех же самых людей на фотографиях, однако на сей раз давали подсказки. Согласно инструкции, эти подсказки произвольно выбирали среди ответов предыдущих участников такого же исследования, получавших деньги за точность оценки. На самом деле подсказки (их написали мы сами) были довольно точны – в пределах 5 % отклонения от реального веса людей, изображенных на фотографиях. Хотя участники ничего не знали о точности подсказок, но могли предположить, что они отчасти верны – ведь «советчикам» заплатили за точность оценок. Несомненно, воспользовавшись подсказками, к концу эксперимента участники смогли бы заработать больше денег. Однако мы им об этом не сказали.

Теперь представьте себя в роли участника эксперимента. Выполняя первую часть задания, вы тщательно изучили фотографии и затем назвали предполагаемый вес: 83 кг, 80 кг и 91 кг. Перейдя к письменному заданию, вы представили себе ситуацию, в которой обладали бы властью над другими. Вы писали о том, как возглавляли какой-то проект и распределяли средства в зависимости от своих пожеланий, требований и предпочтений. Вы четко вспомнили ощущение власти, потому что от вас зависел ход работы остальных участников. Итак, измените ли вы свою оценку веса после того, как у вас появилась возможность узнать мнение другого человека? Усомнитесь ли вы в правильности своих первоначальных выводов?

Выяснилось, что это зависело от того, насколько «властными» участники чувствовали себя после работы над письменным заданием.

Участники из «властной» группы прибегали к советам реже, чем те, кто был в контрольной и «подчиненной» группах, а те, кто был в «подчиненной» группе, – чаще, чем те, кто в контрольной. Те, кто проникался ощущением власти во время выполнения письменного задания, в 66 % случаев игнорировали подсказки. Но если они чувствовали себя в подчиненном положении, то игнорировали подсказки лишь в 26 % случаев (участники из контрольной группы оказались где-то посередине с 34 %). Эти данные позволяют предположить, что, как ни парадоксально, персоны у власти куда меньше прислушиваются к полезным советам. Даже мимолетное ощущение власти, возникшее при выполнении письменного задания, повысило самооценку участников и заставило их почувствовать бо2льшую уверенность в себе – и, как следствие, они уже не желали прислушиваться к советам. А учитывая, что подсказки были верны, это негативно повлияло на точность оценок «властных» участников – и в результате они заработали меньше.

Несложно найти недавние примеры того, как ощущение власти и вызванная им чрезмерная уверенность в собственных силах заставили людей на руководящих должностях проигнорировать ценные советы. Еще в 2004 г. некоторые экономисты предупреждали, что ипотечный мыльный пузырь вскоре лопнет. Алан Гринспэн, весьма уважаемый член правления Федерального резерва США с 1987 г., предпочел не обратить внимания на эти предупреждения и на призывы жестче регулировать субстандартные и другие высокорисковые ипотечные кредиты. После того как в 2007 г. разразился кризис, стало очевидно, что Гринспэн и его сторонники, принимая ключевые решения, чрезмерно полагались на свои экономические модели. Давая показания перед комитетом палаты представителей, Гринспэн признал, что теперь «видит недостатки» в своем подходе к проблеме. «Те из нас, кто полагал, что главное – это интересы держателей акций кредитных организаций, сейчас пребывают в шоке и растерянности», – заявил он {15}. Как и участники нашего эксперимента, Гринспэн слишком доверял собственному мнению, и это помешало ему услышать ценные советы.

Но если нам так сложно внять дельным советам, возникает вопрос – в каких случаях мы вообще к ним прислушиваемся? Нетрудно представить ситуацию, в которой возникает диаметрально противоположная проблема: к чужим советам мы прислушиваемся слишком усердно. Например, когда речь идет о капиталовложениях, люди зачастую тратят неоправданно много времени и денег на финансовых консультантов. В свою очередь, корпорации платят немалые суммы бизнес-консультантам, предлагающим способы разрешить сложные деловые задачи. В качестве недавнего примера можно взять решение Facebook заплатить широко известному PR-агентству, Burson-Marsteller, за консультации на тему того, как лучше поднять вопросы политики конфиденциальности в Google. Информация об этом всплыла недавно, в мае 2011 г. Facebook задался целью очернить в прессе неоднозначную политику Google. Агентство Burson-Marsteller, принявшее в этом участие, предложило блогеру Крису Согояну написать, как продукция Google нарушает конфиденциальность пользователей. Когда PR-агентство отказалось назвать Согояну имя своего клиента, тот опубликовал их просьбу в своем блоге. В результате под ударом прессы оказался сам Facebook. В интервью национальному государственному радио эксперт по соцсетям Мэри Спает из Spaeth Communications прокомментировала это так: «В итоге Facebook заплатил небольшое состояние за совершенно ужасный совет» {16}.

Другой пример я наблюдала в 2010 г., во время работы на одну из десяти богатейших компаний в США. Чтобы лучше разобраться в некой проблеме, группа, в которой я состояла, решила провести опрос большого количества потенциальных клиентов по всей территории США. Компания выделила на это 100 000 долларов. Поскольку раньше я сотрудничала с различными фирмами, поставляющими программы для такого рода исследований, я связалась с тремя и выяснила, что такой опрос будет стоить 10 000 долларов. Я сообщила об этом коллегам, пребывая в святой уверенности, что низкая цена их обрадует. Но вместо этого мне велели найти другую фирму, которая запросит за работу больше. Как выразился один из моих тогдашних сотрудников: «Только если заплатишь кучу денег, можешь быть уверен, что результаты опроса звучат убедительно». Так мне выпала удача рассказать коллегам о результатах исследования, речь о котором пойдет ниже.