Фрэнк Партной - Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить

Клейн сделал вывод, что профессионалы в различных областях похожи на гроссмейстеров, играющих блиц. Они успешно функционируют в условиях дефицита времени, потому что умеют выключать сознание и доверять интуиции. И наоборот: новички в условиях дефицита времени терпят неудачу, потому что слишком медлят и не умеют слушать нутро. Идея ясна: если у вас есть лишь несколько секунд на то, чтобы принять решение, вам лучше быть профессионалом.

Всего через три месяца после того, как капитан Роджерс показал класс, решив не стрелять в два иранских F-4, он очутился в еще более сложной ситуации и вынужден был принять решение, которое с тех пор внимательно изучают военные историки [103]. 3 июля 1988 года в 10 часов 22 минуты экипаж корабля военно-морского флота США «Винсеннес» сообщил Роджерсу, что воздушное судно, за которым они следили в течение пяти минут, оказалось теперь в пределах радиуса действия ракеты «воздух-земля». Сотрудники боевого информационного поста корабля полагали, что это был иранский истребитель F-14 «Томкат».

Как минимум один член экипажа думал, что это коммерческий авиалайнер. Экипаж послал несколько радиопредупреждений, но самолет не ответил. Согласно имевшимся данным, коммерческий самолет должен был отправиться из находящегося неподалеку иранского аэропорта «Бендер-Аббас» тридцать две минуты назад. Если он вылетел вовремя, то уже находился в пункте назначения в Дубае или вблизи от него, но никак не рядом с «Винсеннесом». Рейс представлял собой всего лишь двадцатиминутный перелет через Ормузский пролив. Но было неясно, отбыл ли самолет вовремя.

Решающим фактором была высота. Гражданский самолет, пролетая над «Винсеннесом», должен был набирать высоту, а атакующий иранский F-14 пикировал бы. Поняв, что самолет снижается, капитан Роджерс обязан был применить ракеты. Но корабельные радары не указывали, меняется ли высота самолета. Команде пришлось отслеживать показатели высоты, мелькавшие на небольшом мониторе, а затем выводить траекторию по изменениям в цифрах. Эта процедура, как позже докладывал капитан Роджерс, заняла мгновения – «пять, возможно, десять секунд». Несколько членов экипажа произвели расчеты, но пришли к противоположным выводам. В переполненном помещении было шумно, началась путаница с идентификационным номером рейса, который, по всей видимости, изменила компьютерная система. А между тем самолет подбирался все ближе.

В 10.24 утра уже не было времени выяснять, движется он вверх или вниз. Если бы капитан Роджерс промедлил еще несколько секунд, самолет оказался бы слишком близко, и от корабельного оружия не было бы никакого толку. Роджерс решил стрелять. Он запустил две ракеты «земля-воздух» SM-2MR . Обе попали в цель, уничтожив ее.

К своему ужасу, экипаж и капитан быстро обнаружили, что это был не истребитель F-14 «Томкат». Это был аэробус A300B2-203 авиакомпании «Иран Эйр». Самолет набирал высоту, как и планировалось, и приблизился к «Винсеннесу» по стандартной траектории полета в Дубай. Все 290 находившихся на борту (в том числе 66 детей) погибли. Это был седьмая по количеству жертв авиакатастрофа в истории. Самолет покинул «Бендер-Аббас» с опозданием на 27 минут.

По всеобщему мнению, капитан Роджерс был опытным командиром. С тех пор, как 23 года назад его произвели в офицеры, он побывал в многочисленных экспедициях на разных судах, начиная с эскадренного миноносца типа «Гиринг» в Японии и двух эсминцев типа «Спрюэнс» на Ближнем Востоке и заканчивая «Винсеннесом». Но в этот раз все шло не по сценарию: угроза, нависшая над кораблем, разногласия в команде по поводу высоты мишени, коммерческий рейс с неизвестным временем вылета и отсутствие реакции на сигналы предупреждения. Всего тремя месяцами ранее Роджерс продемонстрировал свою компетентность во время инцидента с участием иранских F-4. Но на этот раз, в новой ситуации, в условиях жесткой нехватки времени, он оказался новичком.

Если вы не профессионал, и у вас нет времени сравнивать варианты и сознательно выбирать самый выгодный, зачастую лучше не предпринимать ничего. Поскольку новички часто склонны делать неверный шаг, безопаснее вообще не двигаться с места.

Даже ведущие мировые эксперты порой оказываются новичками, и часто в такие моменты лучший выход – бездействие. Может статься, вы даже полагаете, что вам точно известно, что делать, и все же лучше действовать так, будто вы скованы нерешительностью и не в силах пошевелиться. Исследования серий пенальти в конце футбольных матчей высшего уровня, когда вратарь стоит лицом к лицу с игроком противоположной команды на близком расстоянии, показывают, что, хотя вратари обычно прыгают влево или вправо, оптимальная стратегия – оставаться в центре ворот [104]. Точно так же среди врачей высшей категории бытует пословица, которую я узнал от Джастина Грэма, специалиста по инфекционным заболеваниям: «Не делай что-нибудь. Стой просто так».

Когда начальник пожарной охраны небольшого городка, участник исследования Гэри Клейна, прибыл на место страшного пожара на нефтебазе, то увидел стофутовую стену пламени. Еще никогда ему не приходилось сталкиваться с такими масштабами. В большинстве случаев он знал, что делать, но здесь оказался новичком. К счастью, он признал это. Его люди тоже чувствовали растерянность, и ни у кого не было ни малейшего понятия, что предпринять. В обычной ситуации они поспешили бы развернуть брандспойты и включить воду. Но они этого не сделали. Позже, размышляя о случившемся, командир скажет: «У всех нас головы стали, будто чугунные». Пожарные не приняли никакого решения. Они не делали ничего. Просто смотрели на пламя.

Такая нерешительность оказалась к счастью. Попытки тушения пожара могли бы привести к напрасным жертвам. Вместо этого начальник и вся бригада пытались понять, почему так долго полыхает огонь. Наконец через двое суток они обнаружили 22-дюймовую трубу, которая качала нефть прямо в один из горящих резервуаров. Они перекрыли трубу; пламя выгорело и погасло. [105]

Если вы новичок, то наверняка к тому времени, когда на принятие решения останется всего несколько секунд, будет уже слишком поздно. Лучшие решения в условиях дефицита времени – это те, к которым мы готовы заранее. Сложнее всего предвидеть ситуации, в которых мы, как эксперты, внезапно оказываемся новичками, а затем подготовиться к этим ситуациям. Клейн предлагает для этого технику «предсмертного вскрытия». «Посмертным вскрытием» можно назвать анализ опыта, полученного уже после принятия решения, а «предсмертное» – это смоделированная ситуация, в которой будущее решение по какой-то причине оказалось неудачным. Предположим, мы проиграли матч, сбили не тот самолет, погибли в огне. Почему? Какие предположения оказались ошибочными? Были ли наши суждения предвзятыми или мы опирались на некорректные данные? «Предсмертное вскрытие» занимает куда больше нескольких секунд. Его следует провести заранее, до того, как наступит критический момент и времени будет в обрез.