Фрэнк Партной - Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить

Спустя пять лет после той игры, а затем и знакомства Арта Фрая со Спенсом Сильвером липкие акриловые шарики все еще оставались очередной идеей, осевшей в недрах «Миннесота Майнинг». Фрай и его коллеги отлично умели придумывать новые продукты – компания изготовила их уже тысячи – и не бросали попыток выяснить, что же делать с новым клеем Сильвера, однако неизменно заходили в тупик. Но как-то раз, воскресным днем 1973 года, Фраю пришла в голову одна мысль:

Я пел в церковном хоре. Едва я встал и собрался запеть, как тут же выпала бумажка, которой я заложил место, на котором мы остановились в среду вечером, во время репетиции; все остальные пели, а я пытался понять, на какой мы странице, и вдруг подумал: хорошо бы у меня была закладка, которая прилипнет к бумаге, но не разорвет ее. Как такую сделать? И тогда я вспомнил о микросферах. Вспомнил, что если их развести подальше, то они будут не такими липкими. Значит, должно быть какое-то идеальное расстояние, как раз подходящее для бумаги. На следующий день я вернулся к Спенсу Сильверу, взял образцы его микросфер, и мы стали экспериментировать. Так все и началось. [343]

После серии новых экспериментов Фрай и Сильвер создали клей, которого как раз хватало на то, чтобы держать два листа бумаги вместе. Если страницы нужно было расклеить, это можно было сделать, не разрывая их. Они покрыли клеем только половину бумажной полоски, так что липкая часть оставалась на странице внутри книги, а выступающая часть не была липкой. Наконец, спустя пять лет, появился продукт: закладка, которая не выпадает.

Когда у изобретения долгий путь, оно очень уязвимо. Стивен Джонсон называет медленные догадки «хрупкими существами, которые легко заслоняют более насущные потребности и повседневные проблемы» [344]. Такие инновации нужно бережно взращивать.

Когда Фрай наконец решил, что они довели идею липкой закладки до совершенства, ее представили руководству. Боссы отнеслись к ней скептически и без энтузиазма. Закладки в общем и целом и так отлично выполняли свою функцию. Да и рынок сбыта у них был небольшой. Кроме того, Фрай и Сильвер не могли удержать клей на одной поверхности, поэтому прототипы оставляли липкие следы. Какой клиент захочет, чтобы у него страницы склеились после того, как их коснулась закладка? Фрай и Сильвер работали над этими производственными задачами более года, но начальство все равно сомневалось, что удастся продать закладок больше, чем на 750 тысяч долларов в год. Этого было маловато, чтобы заинтересовать их маленькими липкими бумажками. Воскресное озарение Фрая ни к чему не привело.

Во многих компаниях начальство просто-напросто закрыло бы проект, посчитав его провальным. Но в компании «Миннесота Майнинг» царила взаимная поддержка. Сотрудников поощряли тратить пятнадцать процентов рабочего времени на то, что им хотелось делать [345]. Руководство фирмы понимало важность взращивания новых продуктов, даже если они оказывались не слишком успешными.

Человеком, ответственным за эту «семейную» культуру, был Уильям Макнайт, давний глава фирмы, настоящий провидец. Он вступил в должность президента «Миннесота Майнинг» за три месяца до краха рынка в 1929 году – самое неудачное время, чтобы начать управление компанией. Но Макнайт увидел в Великой депрессии повод к поощрению творчества и профессионального роста.

Он ясно дал понять, что «Матушка Майнинг» позаботится о своих птенцах, и за два десятилетия разработал «принципы Макнайта». Им уже более полувека, но звучат они так, словно это цитата из вдохновенной речи директора сегодняшней молодой компании:

С ростом компании становится все более необходимым делегировать ответственность и поощрять в мужчинах и женщинах инициативу. Это требует значительной терпимости. Эти мужчины и женщины, которым мы делегируем полномочия и ответственность, захотят делать работу по-своему, если они хорошие люди. Ошибки неизбежны. Но если человек по сути прав, ошибки, которые он или она совершит, в конечном счете не так серьезны, как ошибки, которые совершит управление, если станет указывать тем, на ком лежит ответственность, как им выполнять свою работу. Неконструктивной критикой ошибок руководство может убить инициативу. А ведь очень важно, чтобы у нас было много инициативных работников, если мы хотим развиваться и дальше. [346]

«Принципы Макнайта» стали внедрять сразу после Второй мировой войны, и это был по-настоящему радикальный шаг – в большинстве других компаний ввели жесткий режим «с девяти до пяти», а управляющими были в основном мужчины в синих костюмах и накрахмаленных белых рубашках.

Макнайт ушел с поста председателя правления в 1966-м – в том же году, когда в фирму пришел Спенс Сильвер. Но созданная им корпоративная культура осталась и продолжала определять работу компании [347]. Фрай и Сильвер были хорошими, инициативными людьми. Начальство верило в них и давало им волю. Им разрешались ошибки, даже если это значило, что они потратят годы на свою липкую закладку. Сотрудники «Миннесота Майнинг» ценили доверие и работали еще усерднее, жертвуя свободным временем. [348]

Слово einstellung по-немецки означает «отношение, установка». Под еinstellung -эффектом, или «эффектом установки», подразумевается наша склонность идти проторенной дорогой, действовать или думать так, как мы действовали или думали всегда, даже если нам предлагают явно лучшую альтернативу. Крупнейшие изобретатели – такие как Арт Фрай и Спенс Сильвер, Ньютон и Эдисон, Стив Джобс – мастерски умели преодолевать «эффект установки». В соответствии со старым слоганом «Эппл», они «думали иначе». Они не находились в плену собственного образа мышления.

Чтобы рассмотреть, какое влияние «эффект установки» оказывает на прогресс и довести до конца историю липкой закладки, мы ненадолго вернемся к Питеру Маклеоду, нейробиологу из Оксфорда, который рассказал нам, что лучшие подающие в крикете откладывают удар по мячу до последней доли секунды. Маклеод (который, кстати, сам страшный прокрастинатор) и еще двое ученых, Мерим Билалич и Фернан Гобе, с помощью статистики показали, что установка при принятии решений действует даже на профессионалов [349]. Их выводы имеют важное значение практически в любой области, где требуется инновационный подход, – от науки до политики и бизнеса. Но они начали с шахмат.

Маклеод и его коллеги приготовили шахматную доску с задачей-трехходовкой, необычной, требующей умения мыслить нестандартно. Большинство из нас никогда не увидело бы решения самостоятельно.

Решение представляет собой три хода ферзем: первым нужно загнать короля противника в угол, затем подойти вплотную к пешке, которая могла бы съесть ферзя, но тогда она оставит короля беззащитным перед белым слоном, стоящим слева внизу по диагонали; а следом, наконец, съесть пешку и поставить королю шах и мат.