Джули Старр - Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Руководитель [смеется]: Хорошо, значит, если это произойдет, я знаю, кого винить! Я правда думаю, что это хороший план – дай мне знать, как все пройдет, я хочу быть в курсе дела.

Марион пошло на пользу то, что она сбросила груз с души, рассказав о своей проблеме, а также выяснила, какие именно чувства она испытывает, выразив свое первоначальное разочарование. Я знаю, что у руководителя и Марион было больше тем для обсуждения, но в целях представления наиболее наглядной иллюстрации давайте закончим на этом. Если бы мы продолжили обсуждение остальных тем, мы бы просто выбрали следующий по списку вопрос и сразу начали бы со второго этапа (определения темы и цели). Но в отношении данной темы мы уже готовы перейти к последнему этапу (завершению и окончанию).

Нам осталось убедиться в том, что это подходящий момент для окончания разговора, а затем завершить его соответствующим образом. Учитывая дружеские отношения между Марион и ее руководителем, можно закончить разговор довольно прямо.

Руководитель : Хорошо, Марион, позволь мне только убедиться – можем ли мы закончить разговор на этом?

Марион : Да, конечно. Я очень довольна тем, к чему мы пришли.

Руководитель : Отлично, что ж, тогда так и поступим. Полагаю, тебе не терпится вернуться к работе.

Марион : Да, мне нужно перезвонить клиенту до пятнадцати часов. В любом случае, увидимся. Спасибо вам!

Реакционный коучинг представляет собой коучинг в виде машинальной поведенческой реакции на любой повседневный вопрос, проблему или задачу. Сталкиваясь с проблемами или вопросами при реакционном коучинге, вы вместо того, чтобы пытаться их решить, проводите коучинг по их решению. Подобные вопросы часто возникают в живой рабочей обстановке как противопоставление формальным (запланированным) сеансам коучинга. Они могут варьироваться от заурядных вопросов, задаваемых членами младшего звена (например: «На зал для совещаний двойная бронь – что нам делать?»), до более значимых («Вся система дала сбой, и мы не можем обрабатывать заказы»). И в сложных ситуациях коучинг, проводимый руководителем, должен вести к такому же или даже лучшему прогрессу, нежели любые директивные указания. Итак, как нам проводить коучинг «на ходу», добиваясь при этом прогресса? На рис. 8 показана трехступенчатая модель, предназначенная помочь нам в этом вопросе.

Рис. 8.Реакционный коучинг

Давайте представим, что вы руководите командой телефонных операторов, работающих в загруженном центре обработки телефонных звонков. Один из членов вашей команды, Нил, обращается к вам с проблемой, которую, как он надеется, вы сможете решить за него: «У меня на линии клиент, который желает вернуть некачественный товар, но уже прошло три дня с момента окончания годовой гарантии – что мне ему ответить?»

Великолепный список

Основные принципы реакционного коучинга

Это краткая памятка об основных принципах, помогающих в ситуациях реакционного (онлайн) коучинга.

■ Это разговор двух взрослых людей, что значит, что вы оба являетесь зрелыми и равноправными участниками беседы.

■ Ваш собеседник несет ответственность как за рассматриваемый вами вопрос, так и за свои действия в отношении этого вопроса – не в значении обвинения, но в значении способности мыслить и действовать.

■ У вашего собеседника, вероятно, есть собственное решение возникшей проблемы, или же его можно побудить к созданию конструктивного плана действий по ее решению.

■ Вы участвуете в беседе, способствуя размышлениям вашего собеседника, созданию и выражению его идей, применяя для этого эффективные вопросы для стимулирования мышления, а также высказывая свои наблюдения и комментарии.

■ Несмотря на то что вы, вероятно, обладаете необходимым опытом и способны дать совет эксперта в отношении возникшей проблемы, вы предпочитаете, чтобы решение проблемы исходило от вашего собеседника, и не даете ответы на заданные им вопросы максимально долго. И даже предлагая ответы, вы делаете это в мягкой форме. Например: «Могу ли я поделиться своими соображениями?»

Прежде всего, вы начинаете задавать вопросы и внимать собеседнику, дабы открыть для себя ситуацию во всей ее полноте. Например:

■ Итак, каковы же факты?

■ Что представляется важным в этой ситуации?

■ На что еще нам нужно обратить внимание?

Здесь нашей задачей является достижение четкого понимания ситуации как с позиции руководителя, так и с позиции члена команды. При помощи нескольких простых вопросов, обобщений и, возможно, наблюдений руководитель поощряет Нила участвовать в беседе. Это дает начало такому разговору, в котором Нил уверен, что он им владеет. Подобный разговор представляет собой возможность нарушить устоявшиеся привычки руководителя, поскольку теперь он должен фокусироваться на понимании вместо «исправления» возникших проблем. Вот как может выглядеть этот диалог.

Нил : У меня на линии клиент, который желает вернуть некачественный товар, но уже прошло три дня с момента окончания годовой гарантии – что мне ему ответить?

Руководитель : Так, а в чем суть его претензий?

Нил : Это бензиновая газонокосилка. Он говорит, что воспользовался ею всего пару раз – он купил ее до того, как его сад был окончательно оформлен. Во всяком случае, в этом году он завел ее в первый раз, и пусковой трос лопнул.

Руководитель : И что же он от нас хочет?

Нил : Ну, он думал, что период гарантии еще не истек, поэтому он ожидал, что мы либо заменим его газонокосилку, либо отремонтируем. Я сказал ему, что мы не можем сделать ни того, ни другого, поскольку гарантия закончилась.

Руководитель : Хорошо, что-то еще?

Нил : Не знаю, а что вы имеете в виду?

Руководитель : Прежде чем принять решение, нам нужно обратить внимание на что-то еще?

Нил : Ну, мне кажется, тут замешан вопрос справедливости или заботы о нуждах клиентов, или что-то в этом роде… Я имею в виду, он ведь использовал наш товар всего несколько раз. К тому же он кажется вполне порядочным парнем, не думаю, что он пытается на нас поживиться.