Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Действовать вопреки обстоятельствам может быть полезно. Хотя победа Вашингтона под Трентоном и не означала победы в войне, но благодаря ей французы решили вступить в военные действия, американцы перестали переходить на сторону врага, а британцы трезво оценили свое положение. Поэтому, хотя неравная схватка может и не принести желаемого конечного результата, она придаст вашей команде сил и уверенности в себе. И, оглядываясь назад, мы можем сказать, что победа при Трентоне – один из важнейших поворотных пунктов войны. Но подобное возможно, только когда вы трезво оцените ситуацию, воодушевитесь – и воодушевите свой коллектив на изменение хода событий.

Для Вашингтона главным было действовать, но для руководителей бизнеса действие должно сочетаться с намерением. До настоящего момента мы рассматривали, что нужно делать руководителям, чтобы придать целеустремленность своим организациям и коллективам. Настало время разобраться, как лидеры могут сделать целеустремленной собственную жизнь. Ведь руководить людьми можно, лишь будучи уверенным в собственном предназначении.

Целеустремленность начинается со здравого размышления: прежде чем действовать, надо дать себе время подумать. Выступая в программе Fresh Air по радио NPR, д-р Лиза Сандерс говорила интервьюеру Дэйву Дэвису, что врачам больше платят за то, что они делают, а не за то, что они размышляют. Сандерс, которая ведет колонку «Диагноз» в The New York Times, ссылалась на то, что зарабатывает больше на удалении вросшего ногтя, чем на диагностике серьезного заболевания. Эта разница между оплатой диагностики и самой процедуры многие годы дебатируется в медицинском сообществе [175].

Руководителей оценивают с точки зрения результативности, то есть того, что удается сделать им и их коллективам. Это хорошо и правильно, но погоня за результатом зачастую заставляет руководителей действовать быстро – прежде чем появляется время на то, чтобы обдумать возможные последствия. Лидерам следовало бы сделать шаг назад – и установить приоритет мысли.

Никто не может быть против того, чтобы обдумывать действия заранее, но часто на нас наваливается такая куча дел, что мы вынуждены сначала делать, а потом думать. Можно вспомнить о многочисленных товарах, в первую очередь в области программного обеспечения, которые выбрасывались на рынок в недоработанном состоянии только для того, чтобы соблюсти сроки – и терпели фиаско в силу изобилия дефектов. Этого могло и не быть, если бы у разработчиков было время на анализ проблем, а не на латание дыр в последний момент перед плановой датой.

Каждый менеджер должен ввести в свою практику выделение специального времени для обдумывания проблемы.

Оценка ситуации. Менеджерам нужно знать, что происходит, а что нет. Посмотрите на ход работ по проекту. Идут ли они по графику и в соответствии с бюджетом? Если да, то почему? Если нет, то чем это объяснить? Подумайте над следующими шагами. Прежде чем действовать, надо понимать текущую ситуацию.

Диагностика проблемы. Определитесь с ситуацией и решите, что делать. Раздумья должны быть частью процесса – отведите им строго определенное время.

Размышления о последствиях. Подумайте, что дал вам диагноз. Например, наличие серьезной проблемы может значить, что придется начинать все сначала. Чаще можно решить проблему путем внесения корректировок, а затем перейти к вопросу «что дальше?» Размышление также означает, что нужно получить понимание перспектив.

Расстановка приоритетов. У любого менеджера – по крайней мере из тех, с кем я знаком – всегда больше дел, чем времени на них. Обдумывание сделает дефицит времени еще более острым. Поэтому грамотные менеджеры делегируют максимум задач и ответственности, с тем чтобы иметь время для обдумывания. Можно привлечь к этому сотрудников. Предложите им заняться оценкой, диагнозом и размышлениями о ситуации совместно с вами. Дайте им понять, что не возражаете, если они поставят под сомнение ваши мысли. Это сделает обсуждение весомее и может привести к выработке лучших идей.

Генри Форд, воплотивший и углубивший идеи Фредерика Тэйлора об управлении временем, признавал ценность обдумывания. Существует легенда, согласно которой один из нанятых Фордом специалистов по эффективному использованию рабочего времени пожаловался ему на человека, бездельничающего у всех на виду. Эксперт видел, как человек сидел с задранными на стол ногами! Форд велел специалисту по эффективности оставить человека в покое, поскольку Эдварду «Спайдеру» Хаффу «как-то пришла в голову мысль, которая принесла нам миллионы долларов». Хафф был электриком, который изобрел магнето для модели «Т», и был личным механиком Форда, когда тот устанавливал рекорд скорости на суше в 1904 году, вскоре после создания Ford Motor Company [176].

Безусловно, достижения лидеров – в их делах, но у них всегда должно быть время на раздумья.

Лидерам требуется не только умение думать и планировать, но и сдержаться и дать ситуации созреть, прежде чем вмешаться в нее лично.

В письме к брату поэт Джон Китс писал, что его восхищает в Шекспире умение писать с «негативной способностью» [177]. Опытным актерам «негативная способность» хорошо известна. Имеется в виду то, что в исполнении роли злого персонажа обыгрывается не аспект его злодеяний, а то, каким он может представляться самому себе. То же относится и к героическим ролям. Играется не геройство, а обычный человек. Говоря словами Шекспира, урок для руководителей формулируется как «Будь верен сам себе» (Уильям Шекспир «Гамлет, принц датский», пер. М. Лозинского. – Прим. пер. )

Если термин «негативная способность» звучит слишком учёно, подумайте об уравновешенности: умении быть хладнокровным, отстраниться, судить о происходящем по существу и спокойно чувствовать себя перед лицом неопределенности. Это легко представить себе абстрактно, но далеко не так просто в действительности, особенно в кризисных ситуациях, где невозмутимость особенно важна.

Нам нужны лидеры, обладающие чувством дистанции. Автор бестселлеров и профессор бизнес-школы Wharton Майкл Юсим пишет в своей книге «Стартовая точка» о том, что в альпинизме руководители восхождений часто не поднимаются на вершину вместе с участниками. Они остаются немного ниже на горе, чтобы иметь возможность наблюдать происходящее с расстояния и лучше оценивать ситуацию. Таким образом, они действительно видят более полную картину, что очень важно в условиях ухудшения погоды или возникновения проблем [178].