Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Важнейшим качеством, необходимым для сохранения невозмутимости, является терпение – добродетель, которой не хватает многим людям, облеченным властью. Власть дается для того, чтобы действовать, поэтому идея о том, что нужно просто посидеть и понаблюдать, представляется реализуемой только в результате невероятных усилий. Представьте себе, что вы наблюдаете за вашим ребенком, участвующим в спортивных состязаниях. Вы не ощущаете на себе накал борьбы, но переживаете любую неудачу, поскольку не можете помочь. Руководителям нужно научиться терпеть, прежде чем переходить к действию. Вот несколько рекомендаций по поддержанию уравновешенности:

1. Знайте ситуацию . Хорошие руководители понимают общую обстановку – то есть то, как потребители или конкуренты могут реагировать на нештатные ситуации. Что еще важнее, они отдают себе отчет в возможностях своих сотрудников: что им по силам, а что нет. Кроме того, они знают, как можно подтолкнуть людей в нужном направлении и дать им возможность хорошо проявить себя в трудной ситуации, расширив сферы ответственности.

2. Рискуйте . Решения имеют последствия. Если новый проект не пошел по графику или новый сотрудник не может привыкнуть к ритму работы, надо подождать и посмотреть, что из этого выйдет. В этом смысле руководителям стоит поучиться у опытных переговорщиков, которые всегда ждут, чтобы другая сторона приняла на себя обязательства первой. Это требует определенного навыка и уверенности в своих способностях разобраться с предметом.

3. Будьте дальновидны . Здесь на первый план выходит опыт. Неопытные руководители часто испытывают искушение сразу использовать свою влиятельность, не позволив ситуации созреть. Но в этом случае коллектив не сможет ничему научиться. Лучше рекомендовать людям действовать на свое усмотрение.

Невозмутимость достойна восхищения, но ее избыток может быть вреден. Излишняя отстраненность бывает истолкована как отделение себя от коллектива – и рассматривается как безразличие. Это подрывает доверие к руководителю. Бывают случаи, когда лидеру нужно немедленно вмешаться и принять на себя командование. Например, некоторые топ-менеджеры являются блестящими «пожарными». В случае возникновения проблем они готовы вскочить в самолет и немедленно лететь заниматься ими: будь то падение производительности труда на заводе или личная встреча с раздосадованным потребителем. Кроме того, они готовы разбираться и с собственными сотрудниками, которые не реагируют на указания или не придерживаются ценностей корпоративной культуры.

Чрезмерная активность руководителя подрывает способность коллектива работать самостоятельно, недостаточная – оборачивается хаосом. Поэтому уравновешенность, умение поддерживать нужный баланс – важнейшее качество руководителя.

Чем выше вы поднимаетесь в иерархии организации, тем больше она претендует на ваше время. Из бесед с топ-менеджерами я, в частности, узнал, что их мечтой (не менее сильной, чем использование корпоративного авиалайнера) является время – то, которое они могли бы использовать так, как хотят или считают нужным. То время, которое они хотели бы посвящать обдумыванию ситуации и выработке адекватных решений.

Эти топ-менеджеры могли бы взять на заметку опыт одного из лидеров бизнеса, который ежегодно удалялся с авансцены корпорации примерно на неделю, чтобы почитать, поразмышлять и перенастроиться, – Билла Гейтса. Будучи на протяжении многих лет генеральным директором Microsoft, он проводил некоторое время в небольшом домике, расположенном в захолустье северо-западного побережья Тихого океана. Он был доступен на случай экстренной необходимости, но полностью отходил от повседневного управления бизнесом. Говорят, что именно в такой период отстраненности родилась идея Фонда Билла и Мелинды Гейтс – благотворительного проекта супругов Гейтс [179].

Я хотел бы предупредить всех топ-менеджеров, протестующих против нехватки времени: они морочат головы сами себе. Они рассматривают размышление как пассивный процесс, хотя оно может быть активной формой диалога: как внутреннего, так и с окружающими. Вот несколько способов размышлений:

Делайте это в режиме реального времени. Одним из наиболее ярких примеров размышления в режиме реального времени является поведение полковника Хэла Мура во время битвы в долине Йа-Дранг во Вьетнаме в 1965 году. Мур и его люди прибыли на вертолетах к месту высадки, которое, как оказалось, окружали северо-вьетнамские войска численностью более трех тысяч человек. В течение следующих тридцати шести часов ожесточенной перестрелки Мур время от времени выпадал из общей картины боя. Как указывается в книге Гордона Р. Салливена и Майкла В. Харпера «Надежда – не метод», в эти моменты он старался ответить себе на три вопроса: Что происходит? Что не получается? Как я могу повлиять на происходящее? [180]Это – сильные вопросы, которые каждый топ-менеджер может задавать себе в режиме реального времени – чтобы зафиксировать наличие проблем и определить, как нужно на них реагировать [181].

Настаивайте на этом. Кризисы будут происходить, и потребность реагировать на них нарастает, но умудренные опытом руководители всегда уделяют достаточно времени тому, чтобы задуматься над проблемами. Это хорошо получилось у президента Джона Ф. Кеннеди во время Кубинского ракетного кризиса (он же – Карибский кризис октября 1962 года. – Прим. пер. ). В течение этих 13 дней он часто консультировался со своими помощниками и получал множество докладов от военных и гражданских руководителей. Кеннеди находил время для того, чтобы продумать все имеющиеся варианты, и, судя по тому, что мир не скатился в ядерную катастрофу, его решения оказались верными. Поэтому даже если кажется, что все катится под откос, надо находить время собраться с мыслями и продумать варианты. По примеру Кеннеди, не жалейте времени и на то, чтобы выслушать различные точки зрения.

Цените это. Скип Ле Фов, бывший президент Saturn Corporation, проработавший многие годы на высших менеджерских позициях в General Motors, однажды сказал мне, что если нужно время на размышление, его следует вносить в свой график. Скип отлично умел пользоваться плановыми периодами размышлений для диалогов с коллегами. Это очень важно для того, чтобы получить моментальный срез происходящего и дополнить свое видение ситуации в целом. Если в этот процесс включаются другие люди, он приобретает бóльшую практическую направленность [182].

Руководителей осаждают просьбами уделить время и внимание, причем это происходит постоянно, а не время от времени. Тем не менее в их собственных интересах иметь резерв времени, даже если они потратят его на себя. Как лидеру, вам требуется отойти от суеты и посвятить время себ е, помимо личного времени, которое вы проводите с семьей и друзьями. Это ваше собственное время, период, когда вы обдумываете свои дела: почему вы ими занимаетесь и каковы возможные последствия ваших действий.