Андрей Жалевич - Мудрость лидера

Менеджер может стать настоящим лидером, став сначала вдохновляющим менеджером. Джудит Лири-Джойс в книге «Вдохновляющий менеджер» [1.42] описывает отличия эффективного менеджера от вдохновляющего менеджера. Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами, по ее мнению, кроется в мотивах, стоящих за их действиями.

По-настоящему эффективный менеджер:

• определяет четкие правила командной работы;

• следит за тем, чтобы у каждого сотрудника были ясные, поддающиеся количественной оценке цели, и оказывает необходимую помощь в их достижении;

• вовремя заполняет и сдает аттестационные ведомости в службу персонала;

• заботится о том, чтобы у каждого сотрудника имелся план профессионального развития, к реализации которого он бы стремился;

• умеет подбирать людей в команду, точно соблюдает все правила и процедуры;

• принимает меры по борьбе с низкой производительностью труда, когда несоответствие требованиям выходит за допустимые рамки;

• отлично справляется с собственной работой и достигает всех поставленных перед ним целей.

Эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы.

Вдохновляющий менеджеридет дальше – он выкладывается на все сто, потому что:

• он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли;

• он бескорыстно заботится о членах своей команды и ради их блага хочет помочь им полностью раскрыть свои способности;

• у него есть твердые принципы, которые не позволяют ему работать спустя рукава;

• он понимает смысл выражения «требовательная любовь»: знает, что строгость и отсутствие поблажек – это признак глубокого уважения;

• он хочет получать удовольствие от работы.

Вдохновляющие менеджеры могут иметь различные ценностные ориентации, но все они верят в то, что единственный способ добиться отличных результатов – дать возможность сотрудникам максимально проявить свои таланты и способности. Эту веру можно свести к нескольким основополагающим постулатам, имеющим решающее значение для профессии менеджера. Быть вдохновляющим менеджером – значит верить и действовать в соответствии со следующими фундаментальными принципами:

• у каждого есть свои сильные стороны;

• хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе;

• надо всегда говорить правду;

• нужно быть последовательным.

Дэниел Гоулман, Энни Макки и Ричард Бояцис в своей книге «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» [1.47] приводят шесть основных стилей лидерства, состоящих их двух главных групп.

I. Резонансный лидерпроникается чувствами людей, дает их эмоциям позитивное направление. Он говорит с ними искренне и, действуя с позиции собственных ценностей, вызывает эмоциональный отклик у окружающих. Такой лидер способен зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности. Есть четыре основных стиля диссонансного лидерства:

1. Идеалистический стиль.Это стиль лидеров, которых можно назвать мечтателями-вдохновителями. Такие лидеры четко обозначают желанную цель, но не указывают, как ее достичь, оставляя людям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации.

Как строится резонанс: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего.

Воздействие на климат в организации : сильнейшее позитивное.

Уместно использовать: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения.

2. Обучающий стиль.Это стиль лидеров-наставников. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

Как строится резонанс: лидер связывает желания людей с целями организации.

Воздействие на климат в организации : весьма позитивное.

Уместно использовать: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей.

3. Товарищеский стиль.Это стиль дружелюбных лидеров. Позитивное воздействие делает его хорошим «строителем» резонанса при любых условиях, но в особенности полезен он при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации. Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными. Соответственно, лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность создания эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту

Как строится резонанс: лидер создаст гармонию путем сближения людей.

Воздействие на климат в организации : позитивное.

Уместно использовать: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения.

4. Демократический стиль.Такой лидер не жалеет времени на встречи с людьми, а также проводит коллективные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников (или другой заинтересованной стороны), поддерживает моральный дух в организации. И надо сказать, такой подход позитивно влияет на климат в организации.

Как строится резонанс: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности.

Воздействие на климат в организации : позитивное.

Уместно использовать: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела.

II. Диссонансный лидер.Не интересуясь чувствами присутствующих, лидер может привести в действие пружину негативных эмоций. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается па результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать. Есть два основных стиля диссонансного лидерства: