Герд Гигеренцер - Понимать риски. Как выбирать правильный курс

Правило децентрализации позволяет принимать лучшие решения за счет использования знаний, имеющихся на рабочих местах, и повышения ответственности за их распространение. Этим правилом руководствуется бразильский предприниматель Марсело Одербрехт, которого мэр Рио-де-Жанейро попросил закончить возведение спортивных объектов для проведения Панамериканских игр 2007 г. после того, как прежний подрядчик, осуществлявший строительство, оказался неспособным выполнить работы в срок. Решая вопрос о том, стоит ли браться за такое рискованное дело, Одербрехт полагался на знание местных особенностей своим заместителем по строительству и позволил ему самому дать окончательный ответ. Строительство было успешно завершено, что значительно повысило репутацию компании.

Наконец, принцип «продвигать наверх собственные кадры» может помочь гарантировать компетентность и приверженность корпоративным ценностям. Если отдел работает успешно, то продвигать собственные кадры наверх будет вполне разумно. Но если отдел работает плохо, в частности из-за внутренних раздоров, то такое решение вряд ли принесет пользу. В таком случае, возможно, будет лучше пригласить кого-нибудь со стороны.

Не каждое правило успешно работает в любых условиях подобно тому, как молоток не подходит для выполнения всех домашних работ. Вот почему каждому директору компании нужно иметь широкий набор «инструментов».

Хороший руководитель имеет в своем распоряжении несколько простых практических правил и обладает интуитивной способностью быстро понимать, какое правило следует применять в тех или иных условиях. Далее приводятся шесть правил, сформулированных по результатам интервью с Рэем Стейтом, председателем совета директоров компании Analog Devices, который в сентябре 2010 г. взял на себя риск и предложил проводить работы в новой для компании области. Часть правил имеет отношение к персоналу, а часть – к стратегиям бизнеса.

Персонал:

• Сначала выслушать, потом говорить.

• Если человек нечестен и не вызывает доверия, то остальное не имеет значения.

• Поощряйте людей брать на себя риски, наделяйте их полномочиями для принятия решений и заинтересовывайте в реализации этих решений.

Стратегия:

• Инновация ведет к успеху.

• Нельзя всегда действовать абсолютно надежно и всегда выигрывать. Анализ не приведет к снижению неопределенности.

• Оценивая план, уделяйте столько же внимания людям, сколько и самому плану.

Применение этих правил не ограничивается только сферой управления бизнесом. Например, правило «сначала выслушать, потом говорить» буквально вбивается в головы пилотам в процессе их обучения. В экстренных ситуациях командир воздушного корабля не должен сразу же говорить, что он считает правильным делать, а должен сначала выяснить мнения других членов экипажа. В противном случае они могут побояться самостоятельно высказать свои мнения.

Подобно правилу «сначала выслушать, потом говорить» многие другие практические правила также уточняют последовательность действий во времени. Анализ шести высокотехнологичных венчурных предприятий показал наличие таких задающих временной порядок правил в «адаптивном инструментарии» каждой компании {108}. Наглядным примером может служить правило Соблюдайте очередность: «последовательно входите на каждый континент. Сначала получите данные по США. Затем, рассматривая американских клиентов в качестве эталона, обратитесь к Японии. Далее рассматривайте японских клиентов в качестве эталона для покупателей остальных государств Азии». Но обычно компании не применяют эти простые правила. Вместо того чтобы начать с чего-то одного, они сразу преследуют несколько возможностей и не пытаются, основываясь на приобретенном опыте, упростить свой свод правил.

Подобно любому инструменту ни одно практическое правило никогда не бывает самым хорошим или самым плохим. Все зависит от задачи, которую требуется решить. Некоторые самые плохие решения проистекают из применения простых практических правил, в основе которых – деструктивные эмоции. Вот одно из них:

Стремитесь взять реванш любой ценой.

В начале своей карьеры Уоррен Баффет совершил «ошибку ценой в 200 млрд долларов». Как-то он обратил внимание на то, что текстильная компания Berkshire Hathaway продала свою фабрику и использовала полученные деньги для скупки своих акций, что привело к росту их курсовой стоимости. Когда этот процесс должен был повториться еще раз, Баффет купил большой пакет акций этой компании накануне продажи еще одной ее фабрики. Он обменялся рукопожатиями с директором компании Сибери Стентоном по случаю заключения соглашения о покупке Стентоном акций по 11,50 доллара, что позволяло Баффету заработать небольшую прибыль. Но затем пришло письмо от Стентона с предложением купить принадлежащие Баффету акции на 12,5 цента дешевле согласованной цены. Почувствовав себя обманутым, Баффет начал активно скупать акции Berkshire Hathaway. Став ее крупнейшим акционером, он уволил Стентона. Баффет взял реванш, но приобрел бесперспективный бизнес, убыток от которого, с учетом стоимости упущенных выгод, составил 200 млрд долларов. Обучение правильному применению простых практических правил может быть очень суровым.

Многие отрасли, компании и даже обычные рестораны используют простые правила ценообразования («Возьмите стоимость исходного сырья и умножьте на три») и общего принятия решений («Не начинайте строить дом прежде, чем найдете на него покупателя»). Как они узнают, когда и почему правило оказывается подходящим? Один из способов заключается в проверке этих правил на практике, которая будет тем проще, чем более конкретным является правило. Практические правила могут иметь разные уровни применения:

• Занимайтесь только теми видами бизнеса, в которых вы чувствуете себя способным стать лидером.

• Если покупатель не делал покупок в течение девяти месяцев или более, считайте его неактивным.

Первое правило применимо ко многим видам бизнеса, а второе – более специфическое. Результаты исследования, о которых речь пойдет далее, показывают, как проверить, насколько точно второе правило предсказывает, какие покупатели станут делать покупки у компании в будущем.

Наши почтовые ящики, электронные или металлические, часто переполнены рекламными листовками, брошюрами, торговыми каталогами и предложениями от эмитентов кредитных карт. Для компаний, нацеливающихся на прошлых и новых покупателей, массовая почтовая рассылка является частью их бизнес-плана. В то же время несфокусированные на целевой аудитории рекламные кампании раздражают людей, не заинтересованных в рекламируемых товарах, и обходятся фирмам весьма недешево. В идеале каждая фирма должна расходовать свои ресурсы на активных, лояльных покупателей, а не на тех, кто больше не будет делать покупок. Но как можно отделить активных покупателей от неактивных в базе данных, содержащей десятки или сотни тысяч имен?