Герд Гигеренцер - Понимать риски. Как выбирать правильный курс

Является ли поведение этих руководителей необычным? Во время второго опроса я спрашивал у пятидесяти топ-менеджеров и членов правления крупной автомобилестроительной фирмы, в числе которых было немало инженеров: «Подумайте о десяти последних профессиональных решениях, в принятии которых вы участвовали. Сколько таких решений было принято интуитивно?» И вновь никто не сказал «ни одного» (рис. 6.1, нижняя панель). Ни один из них также не заявил, что полагается на интуицию лишь время от времени. Зато большинство (76 %) ответило, что поступают так в большинстве случаев. Среди них оказались пять руководителей, заявивших, что они всегда принимают решения, прислушиваясь к интуиции.

По сравнению с ответами, полученными у провайдера высокотехнологичных услуг, более высокое количество опрошенных руководителей, ответивших, что они принимают интуитивные решения, вероятно, было обусловлено тем фактом, что участники опроса относились к двум высшим уровням управленческой иерархии.

Результаты моих обследований менеджеров показывают, что чем более высокое место они занимают на иерархической лестнице, тем больше они полагаются на интуицию. Однако большинство менеджеров заявило, что, когда им требовалось обосновывать свои решения перед третьими лицами, они скрывали роль своей интуиции и искали задним числом объяснения, подкрепляя их фактами. Часто недовольство менеджеров вызывает то обстоятельство, что предприятия бизнеса проявляют нулевую терпимость к ошибкам, и поэтому менеджеры крупных фирм стремятся к тому, чтобы их фирма не узнала об ошибках от них самих, если ошибки все же будут допущены. Разговоры об интуиции могут считаться допустимыми при подборе, обучении и обследовании персонала, вне этих ситуаций на эту тему наложено табу.

По иронии судьбы, несмотря на то что интуитивные решения в бизнесе принимаются довольно часто, в университетах будущим менеджерам не рассказывают об интуиции практически ничего. Напротив, большинство из них обучают тому, что существует только один рациональный способ принятия решений, а именно старая добрая теория принятия решений. Эта теория требует от них делать невозможное: определять все имеющиеся альтернативы, все их результаты, умножать полезность каждого результата на его вероятность и выбирать альтернативу с наивысшей ожидаемой полезностью. Проблема заключается в том, что реальный мир бизнеса не живет по таким законам. Хорошо развитая интуиция крайне необходима. Несмотря на это, студентов, по-видимому, учат тому, что интуитивные суждения, подобно зрительным иллюзиям, вводят в заблуждение. А позднее, после того как эти бывшие студенты предпримут в рабочих условиях какое-то действие под влиянием интуиции, они чувствуют себя обязанными скрывать, что они так поступили.

Несмотря на то что половина профессиональных решений в крупных компаниях принимаются интуитивно, если менеджер публично признается, что он прислушался к своему внутреннему чутью, то это будет выглядеть не очень хорошо. В нашем обществе интуиция вызывает подозрение. Именно поэтому менеджеры обычно скрывают свою интуицию или даже перестают прислушиваться к ее голосу. Я наблюдал два способа утаивания интуитивных решений или полного отказа от них:

1) Придумать причины постфактум . Руководитель интуитивно находит привлекательную альтернативу, но боится признаться, что вышел на нее именно таким образом. Поэтому он просит пользующегося его доверием сотрудника потратить две недели на поиск обоснований этой альтернативы постфактум. Поиск рациональных обоснований постфактум требует немалых затрат времени, денег и иных ресурсов компании. Другая возможность заключается в привлечении консалтинговой фирмы. Она предоставит двухсотстраничный документ с анализом причин принятия интуитивного решения – разумеется, без всякого упоминания об интуиции. Обе тактики в конечном счете обусловлены нежеланием руководителя брать на себя персональную ответственность, которая подразумевается при принятии интуитивного решения.

2) Оборонительная позиция при принятии решений . Стратегия здесь заключается в том, чтобы отказаться от наилучшего варианта, потому что его не удастся обосновать в том случае, если что-то пойдет не так, и отдать предпочтение второму или даже третьему из лучших вариантов. Например, один менеджер как-то рассказал мне, что у него было хорошее интуитивное решение, касающееся выхода на зарубежный рынок с новым продуктом. Но, поскольку он не мог объяснить, почему это нужно сделать, он вместе с остальными менеджерами проголосовал против того, что сам считал наилучшей альтернативой. И вновь в данном случае преобладало соображение защитить себя, на этот раз за счет того, что не было выбрано наилучшее решение для компании. Такая стратегия, вероятно, стоит фирме дороже, чем стратегия поиска обоснований решения постфактум из-за последствий выбора второго наилучшего способа действий.

Оборонительная позиция во время принятия решения не является признаком сильного руководства и позитивной культуры ошибок. Как часто принимаются оборонительные решения? Давайте снова обратимся к руководителям уже известной нам международной фирмы по предоставлению высокотехнологичных услуг. Я спрашивал их, как часто они предпочитают выбирать второй вариант, чтобы защитить себя, а не выбирать тот, который, по их мнению, является наилучшим вариантом. В частности, этих менеджеров спрашивали: «Вспомните 10 последних профессиональных решений, принятых с вашим участием. Сколько из них содержали оборонительный компонент?»

7 из 32 менеджеров заявили, что они никогда не принимали оборонительных решений (рис. 6.2, верхняя панель). Один из них, которому явно было больше пятидесяти, объяснил: «Я уверен, что всегда принимал решения в интересах компании. Я преуспеваю, только когда преуспевает компания. Это мое внутреннее убеждение. Даже если эта компания вручит мне уведомление об увольнении, я все равно буду действовать в том же духе в другой компании». Это тот тип менеджера, о котором мечтает каждая организация. Но такие идеальные менеджеры составляют меньшинство.

Рис. 6.2.Распределение ответов руководителей на вопрос о стиле принятия решений

Десять менеджеров признались, что несколько раз принимали оборонительные решения, преимущественно от одного до трех. Один менеджер сказал, что такие решения были вызваны опасением быть признанным виновным в совершении ошибки и оказаться скомпрометированным в глазах коллег по работе. Другие вспоминали ситуации цейтнота и не поддающихся расчету рисков. Один руководитель, которому давно перевалило за 60, открыто признался, что в нескольких случаях ему просто не хватило смелости действовать иначе.