Светлана Иванова - 50 советов по нематериальной мотивации

Обязательно напишите конкретные планы или даже решения по тем моментам неудовлетворенности, которые были выявлены в результате опроса: «На основе ваших мнений мы приняли решение о поиске нового поставщика обедов. Данную работу будет осуществлять отдел персонала, и мы планируем к концу первого квартала найти нового поставщика и начать пользоваться его услугами. Для принятия окончательного решения мы попробуем обеды трех финалистов тендера, и у каждого из вас будет возможность проголосовать за того поставщика, чьи обеды понравятся вам больше всего. На второй квартал мы заложили в бюджет приобретение гарнитур для сотрудников колл-центра, т. к. многие из вас назвали шум в открытой зоне офиса самым раздражающим и мешающим в работе фактором. К концу второго квартала колл-центр будет полностью оснащен новым оборудованием».

Если была выявлена очень высокая степень неудовлетворенности какими-либо факторами, но изменить их по каким-то причинам невозможно, то об этом также стоит аргументированно написать: если вы будете писать только о позитиве, замалчивая негатив, то люди перестанут вам верить. Пример: «Многие из вас писали о том, что вам мешает в работе большое количество отчетности по командировкам (авансовые отчеты и прочая документация для бухгалтерии и кадров). К большому сожалению, повлиять на данную ситуацию мы не можем, т. к. это требование контролирующих органов, а не администрации компании. Данная отчетность необходима для того, чтобы избежать налоговых штрафов. Надеемся на ваше понимание».

О том, как вовлекать сотрудников в позитивные изменения тех моментов, что были выявлены в процессе опроса, мы поговорим чуть позже.

Стоит также поблагодарить сотрудников за полные и откровенные ответы, если таковые были.

Если коллектив компании небольшой и находится в одном офисе, то работу до и после мониторинга можно провести собрав всех вместе. Преимуществом в данном случае будет возможность эмоционально «зажечь» персонал, а также получить обратную связь и отреагировать на нее. В крупных компаниях или в ситуации, когда трудно собрать всех в одном месте, стоит провести эту работу в письменной форме.

В большинстве случаев вовлечение людей в разработку и внедрение позитивных изменений позволяет повысить степень их мотивированности. С другой стороны, если имеется некий демотивирующий фактор, изменить который не представляется возможным, следует дать понять сотрудникам, что устранить его действительно нельзя. В таком случае он будет восприниматься не как продукт деятельности «несправедливого» руководства, а как объективная реальность.

Давайте рассмотрим оба варианта: вовлечение сотрудников, когда позитивное изменение возможно и когда оно невозможно.

Позитивное изменение возможно. Создайте проектную группу, включив в нее тех сотрудников, которые являются лидерами мнений в коллективе, и поставьте перед ними конкретные задачи по разработке изменения. На первом этапе целесообразно использовать метод мозгового штурма, чтобы определить оптимальный тип изменения. Затем создается пошаговый план проекта с контрольными точками. Финалом являются принятие окончательного решения группой по изменению и утверждение его у руководства.

Например, принято решение о смене поставщика питания. Создается проектная группа. На первом этапе в ходе мозгового штурма она определяет критерии хорошего обеда, который будет всех удовлетворять (в рамках бюджета), а также критерии выбора поставщика. Затем создается проект тендера по выбору двух или трех наиболее подходящих поставщиков. В данном случае (но далеко не всегда) можно вовлечь весь коллектив, организовав пробные обеды, а затем уже принять окончательное решение.

Позитивное изменение невозможно. Также соберите группу лидеров мнений, но здесь, в отличие от предыдущего случая, следует остановиться на наиболее лояльных к компании сотрудниках. Далее очень важно выбрать руководителя – человека, который обсудит вопрос с группой, подведя ее к решению о том, что данное изменение невозможно.

Также можно предложить группе решить возникшую проблему самостоятельно. И тогда группа либо ее решит (и прекрасно), либо сама убедится, что сделать это невозможно. В данном случае очень важно, чтобы представители коллектива сами пришли к решению.

Пример: сотрудники недовольны количеством парковочных мест у офисного здания. Предложите инициативной группе провести переговоры с арендодателем. Либо договорятся, либо убедятся, что изменить ситуацию невозможно.

Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Сегодня существуют различные определения этого понятия. Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network) Роберт Кемп определяет его так: «Бенчмаркинг – это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях».

Бенчмаркинг давно и активно используется маркетинговыми подразделениями компаний, менеджерами по развитию бизнеса, однако пока не в полной мере взят на вооружение HR-службами, для которых он не менее важен, особенно применительно к мотивации персонала.

В последние годы рынок труда все более очевидно становится похожим на рынок товаров и услуг. Стали значимы факторы конкурентных преимуществ и имиджа работодателя; компании борются за сильные кадры почти так же, как в маркетинге борются за клиентов. И вполне естественно, что сотрудники компаний понимают: у них имеется возможность выбрать наиболее привлекательных работодателей. Для того чтобы быть конкурентоспособным, необходимо очень грамотно оценивать свое позиционирование по отношению к другим работодателям, особенно в тех сферах, где ощущается нехватка персонала. Именно поэтому стоит на регулярной основе проводить анализ рынка труда. Чтобы не быть банальной, я остановлюсь на нескольких нюансах, на которые редко обращают внимание:

• Оценивайте не только оклад, но и другие факторы компенсации (бонусы, составляющие социального пакета, дополнительные возможности кредитования и т. д.).

• Оценивайте не только материальную мотивацию, но и нематериальную. Для многих людей позитивная атмосфера в коллективе, демократический стиль управления, возможности и перспективы карьерного роста оказываются не менее важными, чем собственно компенсация.