Бернард Феррари - Умение слушать. Ключевой навык менеджера

Мне встречались руководители, которые в совершенстве постигли искусство компартментализации. Как бы ни были они поглощены проблемой, они уделяют ей ровно столько времени, сколько требуется, а затем, по крайней мере на какой-то срок, откладывают в сторонку (что называется, переворачивают страницу) и с не меньшей сосредоточенностью погружаются в изучение следующего вопроса. Помнится, на заре моей карьеры мне довелось присутствовать на двух подряд совещаниях с моим клиентом, СЕО технологической компании.

Сначала мы чуть ли не с боем прорывались к громкой связи (отпихивали друг друга, словно регбисты в свалке за мяч): требовалось спешно составить контракт с одним клиентом, причем очень сложный. Условия контракта оказались настолько замысловатыми, что в их лабиринте можно было потеряться. Меня особенно смущали все новые пункты, которые мы по ходу дела то добавляли в документ, то исключали из него. К концу телеконференции стало ясно, что условия сделки изменились до неузнаваемости. В итоге СЕО потребовалось проанализировать совершенно иной набор рисков, которыми теперь должна была управлять его компания. Окончательное решение отложили до следующего дня. Я вышел с совещания совершенно измученный. Все услышанное перемешалось в голове, и там царил хаос, к тому же меня тревожили новые потенциальные риски, хотя я был всего лишь консультантом, то есть сторонним наблюдателем. Оставалось только догадываться, какая интенсивная работа мысли происходит сейчас в голове моего клиента, сколько тревог осаждает его.

Вместе с СЕО мы направились на следующее совещание, оно проходило у него в кабинете. Там уже собралась группа банкиров, чтобы обсудить рефинансирование части долгов компании. Мы быстро включились в разговор и принялись обсуждать возможные условия, не менее запутанные, чем в предыдущем контракте, который составляли по телефону. Голова моя снова пошла кругом, обе сделки все сильнее сплетались в гордиев узел. При этом СЕО выглядел на удивление спокойно, он внимательно слушал и задавал уточняющие вопросы с такой легкостью, словно речь шла о погоде. Меня восхитило это умение на время отсекать один набор проблем, чтобы всецело сконцентрироваться на следующем. Его организованность и сосредоточенность были поразительны.

Перейдем к эмоциональному компоненту фокусировки. В этом смысле описанная ситуация осложнится, если мы дадим волю чувствам. Представьте, что от сделки, которую мы полностью пересмотрели в процессе разговора, зависит выживание компании, а также карьера СЕО. Или поставьте себя на место сотрудника, обсуждающего со своим руководителем варианты реорганизации компании, которые могут лишить последнего части полномочий. Сможете ли вы в подобных ситуациях сохранять внимание и задавать вопросы, позволяющие выработать наилучшее решение? Или предположим, что на кону судьба проекта, и от волнения вы не способны воспринимать разговор, в ходе которого коллеги обсуждают недостатки вашего детища. Интересно, сумели бы вы в такой ситуации отстраниться от собственных эмоций?

В ходе дискуссии между вами и собеседником могут возникать разнообразные эмоциональные реакции. Процесс разъединения эмоций и сути разговора я назвал термином расстыковка . Думаю, вам приходилось, слушая собеседника, мысленно понукать его: «Ну давай, переходи наконец к делу!» Или так: «Но мы же уже это обсудили, а ты снова повторяешь то, что говорил пять минут назад, почти теми же словами!» Вы и не заметите, как нетерпение превращает вас в Брюзгу или Всезнайку. Вы горите желанием поторопить собеседника и пытаетесь завершить начатую им мысль, чтобы продвинуться вперед. Впрочем, причиной нетерпения может быть не собеседник, а следующий пункт повестки, к которому вы хотите поскорее перейти, а может, время, отведенное вами для этой встречи, неумолимо тает.

Хорошему слушанию препятствуют и такие чувства, как возмущение и ревность. Но, пожалуй, самая пагубная из всех негативных эмоций – это ощущение угрозы во всех ее видах. Если в беседе или словесной перепалке вы чувствуете, что вам угрожают, то теряете способность как следует анализировать информацию. Все ваше внимание будет занято ощущением грозящей опасности, и вы, скорее всего, упустите важные сведения, которые могли бы повлиять на принимаемое решение. Слушатели имеют дело примерно с таким же списком угроз, какой разработан министерством внутренней безопасности в отношении террористических атак. Нижний уровень списка – это угрозы нашей репутации, и мы инстинктивно занимаем оборонительную позицию. В разговоре мы настолько поглощены тем, чтобы выстроить линию защиты, что уже не чувствуем реальности и не можем концентрироваться на процессе слушания.

Уровень восприятия угрозы может повышаться, последовательно переходя с низшего до высшего, когда мы испытываем настоящий страх. Элементарным считается для руководителя правило не начинать с критики, оценивая деятельность работника. Известно, что когда высказываешь нечто, похожее на угрозу, подчиненный целиком фокусируется только на этом и все прочее пропустит мимо ушей. Невозможно внимательно слушать, когда чувствуешь себя так, будто в тебя целятся из пистолета.

Не менее пагубными для разговора, чем отрицательные эмоции, могут быть и положительные. Иногда, при рождении крупной идеи, присутствующие в порыве восторга возбужденно обсуждают открывающиеся возможности. Все преисполнены оптимизма, видя, как изменится реальность благодаря инновации. Остерегайтесь: возбуждение и восторг , так же, как гнев или страх, ослабляют способность задавать правильные вопросы, тщательно взвешивать идею, а также анализировать предположения, на которых строится обсуждение.

Бывает, что сам предмет разговора обсуждается так долго, что набивает оскомину. Может, вы чувствуете, что больше не способны обсуждать надоевшую проблему контроля затрат. А может, уж не первый час ходите по кругу, пытаясь победить одни и те же неразрешимые трудности, но ничего стоящего не приходит в голову. Умственное утомление и фрустрация – две стороны одной медали – отвлекают вас от разговора не меньше, чем прочие эмоции. Из этого следует вывод: все, что мешает всецело сосредоточиться на разговоре, снижает эффективность слушания. Один мой сослуживец, человек вполне разумный и успешный, имел странную привычку, которая доводила меня до белого каления: посреди совещания и даже в личном разговоре он вдруг «выпадал из общения». То ли он грезил наяву, то ли его мысли вились вокруг предмета, который вдруг привлек его внимание. Это можно было заметить по его застывшему взгляду и изменившейся манере говорить. Я часто подшучивал над этим его свойством: «Эй! – окликал я его, пытаясь вернуть на землю. – Ну как, хорошо там, где тебя носило?» Мы оба смеялись, но на самом деле не было никакой разницы, где его носило и хорошо ли там. Ведь главное, что, мысленно улетая куда-то, он переставал слушать.