Бернард Феррари - Умение слушать. Ключевой навык менеджера

Не удивлюсь, если процедура систематизации поступающей информации – как и прочие аспекты активного слушания – поначалу покажется вам сложной, даже обременительной. Но с практикой этот процесс станет для вас проще и органичнее. Чем чаще вы будете сверяться со своей картотекой, чтобы определить, что еще следует спросить, тем скорее у вас выработается автоматизм – нужные вопросы будут приходить в голову в нужный момент и вы научитесь быстрее извлекать из разговора необходимые сведения, которые подтолкнут вас к правильным действиям.

Читая эту часть, вы заметите: каждая глава направлена на то, чтобы настроить собеседников на общие действия ради единой цели. Ведь известно, что определенный уровень согласия относительно предназначения, плана или выполнения работы – это неотъемлемое условие успешной деятельности компании. Разумеется, в сфере бизнеса происходит общение и совсем другого типа. Бывает, что ваш собеседник – представитель компании-конкурента, или клиент, или поставщик, – словом, человек, чьи цели диаметрально противоположны вашим, отчего разговор может приобрести недружественный, даже враждебный характер. Не исключено, что временами вы оказываетесь по разные стороны баррикад с кем-то из сослуживцев, которые ополчились на вас или по-другому видят ситуацию. Надеюсь, что предлагаемые мной методики и в этих случаях будут полезны. Если вы внимательно слушаете собеседника-оппонента, то ничто не помешает вам воспользоваться воображаемой картотекой, чтобы обрабатывать поступающие сведения. Единственная разница в том, что при общении с враждебно настроенным собеседником перед вами не стоит задача согласовать действия и выработать общее понимание. Если вы, как и я, верите в истинность поговорки «противника надо знать в лицо», то вам необходимо практиковаться и в словесных противоборствах.

Понятно, что перед любой организацией, в какой бы отрасли она ни действовала и какие бы цели ни преследовала, встанут специфические вызовы. Я далек от мысли, что предложенный мною набор категорий идеально впишется в реалии вашей компании. И у меня нет возможности предоставить вам полный курс бизнес-образования, чтобы обогатить вас соответствующим материалом для размышлений. Но я стремлюсь представить базовую схему, опираясь на которую вы сумеете выстроить систему слушания, отвечающую вашей индивидуальности. То, что я предлагаю, – лишь образец перечня вопросов, которые принесли мне пользу в самых разных разговорах. Если во второй части я выполнил свою задачу, то, прочитав эти главы, вы сконструируете себе воображаемую картотеку (с удобной разбивкой по ящичкам и папкам) с собственным перечнем вопросов, которые помогут систематизировать поток информации, ежедневно поступающей в ходе общения.

Однажды я сопровождал в деловой поездке главу одной из ведущих коммуникационных компаний не в лучшие для отрасли времена. Я слушал, как он терзается сомнениями, сохранит ли компания жизнеспособность в новых условиях. Немудрено, что к концу недели я уже был сыт по горло этой темой. В пятницу вечером, когда мы снимали напряжение сидя в баре, он снова завел свою шарманку, а я пропускал все мимо ушей. Но когда он сказал: «Для чего вообще нужна эта компания?» – я мысленно напрягся. Мне стало ясно: моя рабочая неделя еще не окончились, и я включился в работу. На протяжении нескольких часов мы с ним обсуждали этот вопрос и пришли к выводу, что в существовании компании нет никакого смысла. Изменившиеся правила игры на рынке отодвинули ее в прошлое, по крайней мере в такой форме. Неудивительно, что это неприятное открытие направило наш разговор в новое русло. Организация выживет, если переосмыслит базовые аспекты, на которых строится ее бизнес, и свою стратегию, чтобы больше соответствовать современным реалиям рынка.

Нынешний министр образования в США Арне Дункан внимательно выслушивает учителей, директоров школ, родителей и политиков, поскольку хочет понять, разделяют ли они его желание поднять уровень начального и среднего образования. Дункан искренне восхищает меня как слушатель. Только представьте себе тот груз проблем, который нужно взвалить на свои плечи, чтобы реформировать ту сферу, которая, по мнению многих, стала источником настоящей стратегической угрозы для США – потери лидирующих позиций в мировом образовательном рейтинге. Поэтому где бы ни появился министр образования, страсти накаляются до предела. Общается ли он со студентами, родителями учащихся, преподавателями или с политиками – разговор нередко становится острым и недовольство переливается через край. Американцы – большие любители покритиковать, особенно когда речь заходит об образовании. Дункан выслушивает весь поток жалоб и оправданий, касающихся системы образования, – тут и действия профсоюзов, и безответственность родителей, и вездесущее телевидение. Но главное, что он стремится понять в каждом разговоре, – что побуждает его собеседников высказываться? Если он чувствует, что эти мысли созвучны его собственным, то уж не упустит такого человека, даже если тот жестко его критикует. Все дело в том, что в сферах, где вращается министр, самое трудное, на его взгляд, – найти общую платформу для объединения как можно большего количества сторон, интересующихся вопросами образования. Из-за вечного стремления понять мотивы, движущие людьми, чтобы сформировать основу для единой повестки, министр Дункан заслужил репутацию «слушателя, стремящегося к консенсусу».

Большинство деловых разговоров, конечно, не затрагивают напрямую глобальных вопросов типа: есть ли у компании право на существование или как улучшить систему образования в масштабах страны. Вы удивитесь, насколько часто решение проблем бизнеса оказывается под угрозой из-за того, что участники неверно или неоднозначно понимают миссию организации. Миссия подразумевает ответы на ряд основополагающих вопросов: каково главное предназначение организации? почему мы этим занимаемся? Возможно, вы полагаете, что такие вопросы относятся к компетенции СЕО и других высокопоставленных руководителей? Но это не так. Более того, основная причина неудач в бизнесе – отсутствие у сотрудников компании единой точки зрения на ее миссию. Я неоднократно наблюдал это. Представьте себе такую ситуацию: сотрудник отдела продаж желает угодить крупному клиенту и предлагает ему ради экономии приобрести продукт с ограниченным набором возможностей. В его понимании такое предложение сохранит клиента, и это он считает своей главной задачей. Доля рынка превыше всего, полагает этот сотрудник, и вполне объяснимо, что именно в этом он и видит свою миссию – ту, которую ему поручено выполнить. Но как быть, если компания в целом определяет свой приоритет в том, чтобы стать номером один в проектировании высокотехнологичных устройств? И намерена активно проводить нишевую стратегию, предлагая инновационный продукт с большей маржой для узкого круга клиентов? Решение сотрудника отдела продаж пожертвовать техническим уровнем продукта ради сохранения широкого круга клиентов может оказаться пагубным в организационном контексте.