Дэниел Гоулман - Эмоциональный интеллект в бизнесе

В такой сплоченной группе «давление и помехи со стороны членов своего круга», по словам одного партнера, служат довольно действенным стимулом, подстегивающим людей, которые по тем или иным причинам не выполнили свою работу. И если кто-то вроде бы начинает «сачковать», ему делают предупреждение. «Я лично таким могу сказать: “В рабочее время вы не выполняете своих обязанностей по количеству клиентов, с которыми ведете переговоры”», – говорит Мейланд.

Если это не помогает, нерадивому работнику назначают нечто вроде испытательного срока, на время которого ему урезают ставку заработной платы, – и годовая доля сотрудника с десятилетним опытом работы иногда сокращается до суммы, причитающейся агенту, проработавшему в компании не более пяти лет и ожидающему повышения. Если в течение года опять не происходит никаких изменений к лучшему, тогда его годовой доход уменьшают до уровня работника с трехлетним стажем. Но до этого доходит крайне редко, потому что партнеры, по их собственному признанию, хорошо понимают свои обязательства по отношению к компании и коллегам, ощущая настоящую преданность общему делу.

Поскольку люди приходят в фирму, чтобы остаться в ней, то Egon Zehnder International неутомимо создает для каждого из них ощущение семьи. Один из партнеров сформулировал это так: «Мы знаем, что будем работать вместе многие годы, и потому готовы вкладывать время и силы в созидание взаимоотношений».

Построение отношений является центральным вопросом повестки дня на проводимых дважды в год собраниях, куда съезжаются все партнеры и консультанты и где фирме представляют новых консультантов. Каждое такое заседание начинается с традиционного ритуала: демонстрации слайдов, запечатлевших жизнь каждого начинающего консультанта – с фотографиями и биографией нового коллеги с детства и до наших дней. «Это позволяет всем сотрудникам начать знакомство с ними, – объяснил Фернандес-Араос. – Что чрезвычайно важно, ведь наши люди – наше единственное достояние».

Все это создает душевную близость. «Лучшие работники, приносящие наибольшую прибыль, от нас не уходят, – сказал Цендер. – Они остаются, потому что им нравится эта культура. Это все равно что семья. Мы понимаем трудности, с которыми сталкиваются партнеры в своей жизни, – кризисы в семьях, болезни, беспокойство о детях».

Когда консультант из нью-йоркского отделения ушла в отпуск по беременности и родам, несколько ее коллег добровольно предложили взять на себя и завершить задания, которые она не успела довести до конца, «выручив коллегу и друга», как отозвался об этом один из них. Когда Виктор Левенштейн серьезно заболел и ему потребовалась срочная операция, вся фирма ежедневно справлялась о состоянии его здоровья. А когда только что принятому на работу консультанту во время его первого медосмотра перед выходом в офис канадского отделения поставили диагноз «рак», его все равно оставляли в списочном составе на протяжении трех лет, пока он боролся с болезнью, до самой его смерти.

«У всех нас есть высокая личная заинтересованность друг в друге», – говорил мне Фернандес-Араос. Эта заинтересованность помогает гармонично сочетать работу и остальную часть жизни. Хотя фирма и входит в число лидеров своей отрасли, ее культура охлаждает пыл ярых трудоголиков, чей нескончаемый рабочий день убивает всякую надежду на нормальную семейную жизнь.

«Лет двадцать-тридцать назад люди были готовы отказаться от чего угодно – от семьи, брака, личного времени – ради успеха своей компании, – вспоминает Цендер. – А теперь, если кто-то вдруг заявит, что охотно отдаст все за успех, это будет неправильный ответ».

Семейная атмосфера в компании отчасти обусловлена демократизацией власти. Как выразился один партнер: «Все, что мы делаем наверху, мы делаем и внизу». Мораль проста: неважно, как долго человек работает в компании или какова его должность – все выполняют более или менее одинаковую работу. Такое совместное участие в работе «очень прочно скрепляет отношения по вертикали, а стабильность и структура заработной платы цементирует отношения по горизонтали», – утверждает Филип Вивиан из лондонского отделения. Схема компании больше напоминает сеть, чем иерархию.

Стиль работы компании Egon Zehnder International требует высочайшего уровня сотрудничества и взаимодействия, открытого общения, умения извлекать пользу из непохожести и таланта работать в коллективе. Принятая в компании стратегия роста основана на способности формировать сеть и развивать отношения, а также на коллективном стремлении к повышению эффективности деятельности фирмы в целом.

Уравнительный метод компании в вопросах зарплаты работает только при условии, что каждый честно и добросовестно выполняет свои служебные обязанности. Сам род ее деятельности – поиск подходящего специалиста для определенной компании – требует таких способностей, как эмпатия, интуитивное ощущение правильности выбора и хорошее знание организационной системы. А поддержание длительных взаимоотношений с клиентами невозможно без постоянной настроенности на их запросы. И потому совсем неудивительно, что Дэниел Мейланд заявил мне: «В том, чем мы занимаемся, без эмоционального интеллекта не обойтись».

Но как на деле проявляется сосредоточенность внимания именно на эмоциональном интеллекте? Посмотрим, каким образом в компании организован процесс найма работников. Суть деятельности фирмы заключается в том, чтобы определить психологическую совместимость между организацией и ее будущим сотрудником. То, сколь тщательно они оценивают своих потенциальных служащих, являет собой пример пристального внимания к эмоциональному интеллекту в процессе найма.

И хотя в фирмах, занимающихся подбором специалистов, обычно поощряется вербовка людей из конкурирующих компаний, которые приносят с собой свои наработки, это ни в коей мере не относится к Egon Zehnder International. Они никогда не нанимают тех, кто работал в других фирмах подобного профиля. «К числу главных критериев, которыми мы руководствуемся, когда ищем нового консультанта, относятся его личные качества, а отнюдь не его способность приносить доход с первого дня службы», – заметил один консультант.

Список необходимых предварительных условий начинается с интеллекта и специальных знаний. Как и в любой профессии, отличающейся высоким уровнем познавательной сложности, здесь имеет значение коэффициент умственного развития. У каждого принятого на работу консультанта должны быть письменные подтверждения его прежних достижений в другой отрасли и две ученые степени выше бакалавра (предпочтение отдается степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями и ученой степени в области права, хотя примерно 25 процентов сотрудников имеют степень доктора философии). Тем же, у кого нет такого уровня квалификации, не стоит даже подавать заявление о приеме на работу, хотя высокий уровень интеллекта и опыта переводит таких людей в резерв кандидатов.