Бритт Андреатта - Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие

Временна́я шкала управленческих моделей. Используется с разрешения Deloitte Consulting, LLP

В прошлом организации применяли иерархическую модель лидерства, где в фокусе внимания был менеджмент по целям (MBO) или менеджмент по ключевым индикаторам (KPI). Теперь же наступает эра коллективного менеджмента, где вовлеченность служащих и обслуживание клиентов являются высшим приоритетом. Мы вступаем в новую фазу, где фокус внимания смещается на сети команд, под это соответствующим образом подстраиваются миссия и смысл существования компании. Авторы доклада утверждают: «Эти компании отказались от идеи, что лидер является лидером только в силу своей должности; они сфокусированы на развитии партнерских отношений со всеми работниками и создании таких систем и инструментов, которые обеспечивают перекрестные коммуникации».

В ходе исследования также обнаружено, что в настоящее время уже менее четверти крупных компаний организованы по функциональному принципу. В крупнейших странах мира подавляющее число компаний считают переход на новые организационные принципы своим главным приоритетом; в Китае таких компаний 97 процентов, в Индии – 91 процент, в США – 91 процент и в Канаде – 89 процентов.

Меняются также наши представления о командах. Само слово «команда» часто вызывает ассоциацию со спортивными командами (будь то профессиональный спорт или дворовая команда) или с работниками интеллектуального труда, которые сидят вокруг стола в конференц-зале. Но в реальности команды можно видеть в любой профессиональной среде, в какой угодно отрасли экономики. Рассмотрим следующие распространенные примеры:

• команда врачей в операционной или в клинике в целом;

• программисты, разрабатывающие облачный продукт;

• патрульное подразделение военнослужащих;

• оркестр или группа музыкантов;

• коллектив танцоров;

• команда пожарных, борющихся с огнем;

• команда нефтяников на морской платформе;

• бригада рабочих на заводе;

• шеф-повар и официанты в ресторане.

Форма команд также меняется. Если раньше это была группа людей, работающих в одном месте в одно время, то теперь, благодаря информационным технологиям и интернету, сотрудники могут быть разбросаны по разным регионам и даже странам.

В то время как мы переходим на этот новый стиль работы, организации сталкиваются с новыми проблемами, поскольку условия труда их сотрудников беспрецедентным образом меняются. Как уже упоминалось выше, многие команды ныне включают в себя участников, рассредоточенных по всему миру. Когда люди разделены часовыми поясами и пространством, а также языковыми и культурными различиями, им может быть очень трудно общаться и сотрудничать. Зачастую они видят друг друга только на экране компьютера или обсуждают проблемы по телефону, а от них ожидают чудес совместного творчества.

Когда я работала в LinkedIn , компании со штатом более 10 тысяч служащих, разбросанных по всему земному шару, интернациональные команды были там общей практикой. Я регулярно общалась с людьми, которых никогда в жизни не видела вживую. В то время как штаб-квартира компании располагалась в Калифорнии, совещания команд могли происходить и рано утром, и поздно вечером, чтобы в свое рабочее время в них могли принять участие коллеги из Европы, Ближнего Востока и Восточной Азии.

Сегодня многие организации просят своих служащих и свои команды подстраивать свое рабочее время под распорядок жизни их клиентов, которые могут находиться в совершенно другой части планеты. Такова реальность глобального бизнеса: кто-то должен быть доступным 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Для интернациональных команд это означает, что в них всегда должен быть кто-то дежурный, там никогда не отдыхают все одновременно. Может показаться, что это ускоряет рабочий процесс, однако мой опыт работы с международными проектами свидетельствует о том, что в дни, примыкающие к национальным праздникам, работа над проектами зачастую замедляется на недели, в то время как команде требуется активное участие всех без исключения членов.

Помимо этого, в таких условиях затрудняется развитие и укрепление межличностных отношений, потому что все совещания членов команды тщательно планируются и сфокусированы всегда на текущих делах, а разговоры у кулера, где можно обсудить новости или обменяться анекдотами, становятся во многих случаях достоянием прошлого. Когда работа в команде идет в ущерб отношениям, гораздо труднее строить взаимное доверие, что, в свою очередь, приводит к увеличению количества конфликтов, снижению производительности труда, а в итоге – и к повышению текучести кадров. Авторы доклада «Командная динамика организаций» ( Organizational Team Dynamics Survey ) утверждают, что до 30 процентов служащих увольняются из-за негативной обстановки в команде. Столь высокая текучесть кадров может стать большой проблемой, поскольку в такой ситуации работа команды не просто ставится на паузу, более того, отмечается регресс. И так происходит всякий раз, когда требуется найти замену покидающему коллектив члену команды.

С течением времени это может негативно сказаться на уровне вовлеченности служащих. По некоторым оценкам, невовлеченные служащие обходятся организациям в одних только Соединенных Штатах в 550 миллиардов долларов в год. Более того, в ходе исследования, проведенного компанией Gallup , обнаружено, что 16 процентов американских работников являются активно невовлеченными и что реальные издержки активной невовлеченности эквивалентны 34 процентам зарплаты каждого такого сотрудника. А как обстоит дело в остальных странах мира? В отчете Gallup «Состояние глобального рынка труда за 2017 год» ( 2017 State of the Global Workplace ) доказано, что 18 процентов служащих в мировом масштабе являются активно невовлеченными, и приведены конкретные данные по странам и регионам. Например, если в компании с общей численностью работников 20 тысяч человек половину штата составляют американские сотрудники, а другая половина приходится на иностранные филиалы, это будет означать, что в ней примерно 3400 служащих являются активно невовлеченными. Если принять среднюю зарплату за 60 тысяч долларов, то годовые издержки невовлеченности составят почти 70 миллионов долларов.

Пример расчета издержек невовлеченности

Впрочем, на этом издержки невовлеченности работников не заканчиваются: надо иметь в виду, что приведенные цифры не учитывают дополнительные расходы, которые значительно возрастают, когда работник покидает компанию.