Бритт Андреатта - Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие

Исследования, проведенные Обществом управления трудовыми ресурсами ( Society for Human Resource Management, SHRM ), выявили, что расходы, связанные с заменой работника, составляют от 50 до 250 процентов по отношению к его годовой зарплате плюс премиальные. Сюда включены расходы на рекрутинг и наем новых сотрудников, невыполненная работа, пока вакансия остается незакрытой, и время, которое требуется новому работнику «на раскачку», пока он не выйдет на оптимальный уровень производительности труда.

Широта процентного спектра обусловлена различиями в уровне квалификации работника. Заполнение вакансий наименее квалифицированных сотрудников обойдется в 50 процентов величины зарплаты плюс премиальные, тогда как цена замены высококвалифицированных специалистов (например, программистов) будет ближе к 250 процентам.

Невовлеченность и текучесть кадров – это лишь часть потенциальных издержек. Когда команда не справляется со взятыми на себя обязательствами, возможны очень серьезные последствия, особенно в сегодняшнем быстро вращающемся мире, где инновации и своевременность выхода на рынок могут оказаться той гранью, что отделяет успех от краха.

Возьмем для примера недавний скандал с компанией Equifax , где команда, отвечавшая за кибербезопасность, не смогла обеспечить надлежащую защищенность системы. В результате взлома была похищена информация, касавшаяся миллионов людей. Акции рухнули, и федеральные власти начали расследование.

Возможно, кому-то этот пример покажется уникальным и чересчур драматичным, но нужно иметь в виду, что более типичные ошибки и неудачи тоже могут обходиться очень дорого. Журналисты из Harvard Business Review проанализировали более 1400 IT-проектов и обнаружили, что превышение сроков выполнения работ составило в среднем от 27 до 70 процентов, а перерасход средств достигал 200 процентов.

В статье «Издержки плохого проект-менеджмента» ( Cost of Bad Project Management ), опубликованной в бизнес-журнале компании Gallup , говорится: «Перерасход средств и превышение сроков сильно сказываются на национальной экономике. Согласно одной оценке доля провальных IT-проектов составляет от 5 до 15 процентов, что соответствует 50–150 миллиардам долларов убытков в одних только Соединенных Штатах. В другом исследовании указано, что провальные IT-проекты обходятся Европейскому союзу в 142 миллиарда евро».

Такого рода провалы привели к тому, что доверие потребителей интернет-технологий опустилось до самого низкого уровня за все времена. Из числа участников «21-го опроса руководителей крупнейших компаний мира» ( 21st Global CEO Survey ), проведенного компанией PricewaterhouseCoopers , 69 процентов руководителей считают, что в информационную эпоху их предприятиям стало труднее удерживать доверие клиентов из-за всех проблем, связанных с кибербезопасностью и надежностью сайтов.

Информационные технологии – это не единственная отрасль, где ошибки команд приводят к большим издержкам. Жители Бостона немало натерпелись из-за того, что проект строительства магистрального туннеля, получившего неформальное название «Биг-Диг», продолжался на несколько лет дольше и обошелся налогоплательщикам почти вдвое дороже, чем первоначально планировалось. С подобными проблемами пришлось столкнуться и европейцам при строительстве туннеля под Ла-Маншем.

Разумеется, бывают и такие последствия ошибок, которые деньгами не измеришь. Ими никак не измерить драгоценные жизни семи астронавтов, погибших при взрыве шаттла «Колумбия» на старте, или сотни тысяч жизней пациентов, ежегодно умирающих от врачебных ошибок в больницах всего мира.

Размер организации: крупная

«Я работаю с командой, состоящей из представителей пяти больниц, входящих в нашу сеть. В задачу команды входит разработка единых стандартов. В команду от каждой больницы включены пять ведущих врачей, в основном работающих недавно, и пять ведущих медсестер, все с большим опытом. Хотя на словах декларируется командное лидерство, господствующая в больницах культура основывается на принципах состязательности. У каждого лидера свои приоритеты, которые диктуются системой. Кроме того, каждая из больниц переживает период значительной реструктуризации руководства на уровне высшего и среднего звена.

Наши выездные семинары сосредоточены на согласовании коммуникационных и поведенческих стандартов, а также на совместном принятии решений. Членам команды нужно научиться бросать вызов сложившемуся статускво и не стесняться задавать вопросы открытого типа. Но лидер этой команды остается глух к ее нуждам, коучинг продвигается плохо. Руководитель должен как-то реагировать на действия своих подчиненных и принимаемые ими решения, потому что в противном случае члены команды остаются в неведении относительно того, в правильном ли направлении они движутся.

Эта команда пытается осуществлять перемены, не имея никакой поддержки со стороны начальства, и ей достаточно тяжело справляться со своей задачей в условиях того хаоса, который ее окружает».

В то время как все мы переходим в новую эпоху команд как основной организационной структуры, эти негативные примеры показывают, что сегодняшние специалисты пока не обладают знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы быть эффективными членами команд или их лидерами. Команды, занятые сложными проектами или работающие в таких условиях, где ставки особенно высоки или где ситуация слишком неопределенная, нуждаются в особых навыках. Однако большинство команд не проходят должную – или какую бы то ни было вообще – подготовку по вопросам эффективного сотрудничества и не получают достаточно времени и поддержки, чтобы можно было построить прочные отношения между членами команды.

Проведенные мною исследования в области нейробиологии команд позволили по-новому взглянуть на вопрос о том, как можно добиться от любой команды максимальной отдачи и создать модель, которая может быть реализована в организациях любого типа.

Прежде чем мы углубимся в изучение мозговых структур, связанных с деятельностью групп и команд, важно понимать некоторые особенности развития групп. Уже более 50 лет исследования Брюса Такмана считаются авторитетным источником в плане изучения групповой динамики. Его модель развития групп, предполагающая пять стадий, прошла проверку временем, потому что изначально опиралась, пусть и неосознанно, на биологические принципы сотрудничества между людьми.

Такман изучал всевозможные типы групп и обнаружил, что все они проходят через пять стадий развития. В организациях эти стадии выглядят следующим образом.