Джоэл Баркер - Опережающее мышление. Как увидеть новый тренд раньше других

Переводчик Т. Гутман

Редактор Р. Пискотина

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор В. Муратханов

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки И. Раскин

Арт-директор С. Тимонов

В оформлении обложки использовано изображение из фотобанка shutterstock.com

© Mihaly Csikszentmihalyi, 1993

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Баркер Дж.

Опережающее мышление: Как увидеть новый тренд раньше других / Джоэл Баркер; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Нам с вами довелось родиться и жить не просто в эпоху перемен, а в период смены социально-экономических эпох. Будущее врывается в нашу жизнь и необратимо изменяет окружающий нас мир. В ответ мы пытаемся приспособиться, но у нас это получается не так быстро. Мы хронически отстаем от изменений, не успеваем их осмыслить, понять их суть, найти рациональный способ действий. Мы вынуждены действовать на ощупь, зачастую наугад. Результатом является хронический стресс, который Элвин Тоффлер называет шоком будущего [1] См. Э. Тоффлер. Шок будущего. – М., ООО «Издательство АСТ», 2002. .

Изменения всегда рождают стресс – такова природа живого, и человека в том числе. Изменения были всегда. Изменения не есть что-то уникальное, присущее только нашему времени. Люди, отстоящие от нас всего на одно-два поколения также ощущали стресс будущего. Тем не менее мы интуитивно понимаем, что те изменения нашим изменениям не чета!

Человек, начинавший жизненный путь в XIX веке, мог уверенно опереться на опыт своих родителей, успешный (или неуспешный). Делай как они (или не делай как они), сверяй с их опытом свои поступки на протяжении всей жизни, и ты достигнешь успеха. Правила игры казались непоколебимыми.

Велики ли шансы на успех нашего молодого современника, если он попытается копировать опыт и стереотипы людей старшего поколения?! Происходящие в обществе изменения зачастую требуют новых моделей поведения, другого стиля действий. В результате стремительных изменений происходит обесценивание социального опыта – «распадается связь времен».

По меткому выражению Ш. Шенберг, жизнь в столь быстро меняющемся обществе можно уподобить танцам с гориллой: «Вы не можете остановиться, даже если вы сильно устали. Вы можете остановиться, только если горилла устанет!»

Непрерывные изменения, танцы «нон-стоп» с необузданными социальными силами бросают вызов эмоциональным, интеллектуальным возможностям всех членов общества. Кто-то может отказаться принять этот вызов, и попытается затаиться в тихой заводи, куда еще не докатились волны изменений. Другие предпочитают укрыться от социальной и экономической реальности в иллюзорных, виртуальных мирах. Тем более что прогресс в области коммуникации, индустрии развлечений создает богатый выбор возможностей для комфортного сна наяву.

Безусловно, такой выбор неприемлем для активных членов общества. Для людей, которые думают о своем будущем, о будущем своих детей, своего бизнеса, своего города, своей страны. Для тех, кто не хочет отдавать выбор в чужие руки. Для этих людей принципиально важно понимание причинных связей и смысла происходящих изменений. Какая между ними связь? Какие социальные силы, чьи интересы служат пружиной? Каковы их последствия, к чему они ведут? Какие выводы необходимо сделать?

Среди тех, кто просто не может себе позволить уйти от реалий, – политики, профессиональные управленцы, руководители, принимающие решения в бизнесе, в органах государственного и местного управления. Суть их профессии – управление Будущим. Мы не можем управлять прошлым – оно уже свершилось. Мы не можем управлять Настоящим – оно предопределено Прошлым. Мы управляем Сейчас, для того, чтобы изменить что-то в Будущем. Но управление с точки зрения Будущего эффективно только тогда, когда мы можем спрогнозировать, предсказать последствия наших действий или бездействия. Чем дальше в будущее мы можем заглянуть, тем больше потенциальный выигрыш от использования возможностей, тем меньше риски.

Но наши возможности предсказания очень ограниченны. Мы можем рассчитывать получить сколько-нибудь четкую картинку только в зоне ближайшего, уже проявленного будущего. При попытке предсказания более далекой перспективы картина Будущего безнадежно расплывается – ошибка прогнозирования становится недопустимо большой.

Попытка решить проблему за счет более тщательного, полного сбора информации, увеличения числа учитываемых переменных к существенному увеличению глубины прогноза не приводит. Но жизнь не желает укладываться в прогнозные горизонты и предлагает качественно новые ситуации. Пытаясь отложить решения, взять тайм-аут для сбора дополнительных данных, мы попадаем в ловушку, начинаем платить двойную цену. В первый раз мы платим, когда вкладываем ресурсы в получение дополнительной информации. Второй – когда безнадежно запаздываем с принятием решений.

В такой ситуации теоретики стратегического управления рекомендуют вводить в рассмотрение сценарии, множество возможных Будущих. Но как сформировать эти сценарии? Какие параметры должны быть учтены? Сколько их должно быть? Когда заканчивается сессия стратегического планирования и жизнь начинает развертывать перед нами «реальность», мы немедленно обнаруживаем в ней черты различных сценариев. Что делать с этой неопределенностью? Рассматривать большее число более детальных сценариев? Похоже, круг замкнулся – и мы вновь в той же самой ловушке?!