Harvard Business Review (HBR) - Переговоры

Один из бизнес-партнеров Руперта Мердока заметил, что в роли покупателя Мердок «понимает стремления продавца – и в любом случае мастерски корректирует свое предложение в соответствии с этим». Если хотите изменить точку зрения другого человека, сначала необходимо ее понять. А затем вместе вы можете построить то, что мой коллега Билл Юри называет золотым мостом: он перекинут через пролив, разделяющий теперешнее местонахождение вашего оппонента и вашу желаемую конечную точку. Это куда более эффективно, чем пытаться заставить вторую сторону принять вашу точку зрения. Один священник XVIII века однажды так высказался о кардинале Мельхиоре де Полиньяке, который отличался выдающимися дипломатическими способностями: «Кажется, что этот молодой человек [в начале переговоров] всегда придерживается вашего мнения, а в конце разговора оказывается, что это вы разделяете его точку зрения». Короче говоря, первая ошибка – это концентрироваться исключительно на собственной проблеме. Решайте проблему второй стороны так, чтобы это стало способом решить вашу собственную.

Переговорщики, которые уделяют внимание исключительно цене, превращают сделки потенциального сотрудничества в конфронтационные. Эти переговорщики – «Мидасы наоборот», как я их люблю называть, – используют тактику жесткого торга, так что зачастую потенциальный общий выигрыш остается нереализованным. Именно поэтому цена, хоть и играет важную роль в большинстве сделок, редко остается единственным фактором. Бывший старший партнер инвестиционного банка Lazard Frères Феликс Рогатин как-то заметил: «Большинство сделок на 50 % – эмоции и на 50 % – экономика».

Существует целый ряд исследований, подтверждающих точку зрения Рогатина. Возьмем для примера упрощенные переговоры, широко изучавшиеся в лабораторных условиях; в них фигурировали настоящие деньги. Например, одному участнику выдавалось $100, которые он мог разделить со вторым так, как захочет; вторая сторона должна была согласиться или не согласиться на этот вариант. В первом случае $100 делились в соответствии с предложением, а во втором никто ничего не получал. Чистая ценовая логика предполагала предложения в духе «мне $99, а тебе $1». Хотя этот расклад утрирован, он все же отражает ситуацию, в которой визави получает хоть что-то, а не ничего. Чисто ценовые переговорщики уверенно предполагают, что вторая сторона согласится на это разделение; в конце концов ей предлагают деньги просто так – это все равно что найти доллар на улице и положить в карман. Кто бы его не поднял?

Ученые садятся за стол переговоров

ПОКА НА ПРАКТИКЕ РАСТЕТ ЧИСЛО ПЕРЕГОВОРОВ, несколько поколений исследователей углубляют свое понимание этого процесса. В 1950–1960-х годах существовали отдельные отлаженные элементы жесткого торга (сделок с нулевой суммой): как поставить амбициозную цель, начинать с максимума, уступать медленно, использовать угрозы и блеф и держаться своей позиции, не допуская безнадежного положения или эскалации конфликта. В начале 1980-х, с момента, когда книга Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения» [1] Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения: Гарвардский метод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. популяризовала революционный подход обоюдной выгоды, фокус внимания сместился с битвы за раздел пирога на то, как его можно увеличить, обнаружив и примирив интересы сторон. Более глубокий анализ, выполненный Говардом Райффой в книге «Искусство и наука ведения переговоров» (Art and Science of Negotiation), вскоре вышел за рамки упрощенных дебатов «односторонняя или обоюдная выгода»; стало очевидно, что пирог необходимо одновременно и увеличить, и поделить. В книге Дэвида Лакса и Джеймса Себениуса «Руководитель на переговорах» (The Manager as Negotiator), появились новые ориентиры на продуктивное разрешение противоречий между действиями сотрудничества, необходимыми для создания ценности, и действиями конкуренции, играющими активную роль в ее обнаружении. В 1990-х, с выходом работы Макса Базермана и Маргарет Нил «Разумные переговоры» (Negotiating Rationally), бихевиористское изучение переговоров (описание того, как люди на самом деле осуществляют этот процесс) начало сливаться с подходом в рамках теории игр, объясняющим, как должны вести переговоры рациональные люди. Этот новый синтез – выработка наилучшего из возможных советов без учета сугубой рациональности поведения – порождает обширную информацию для анализа процесса переговоров, начиная от простых двусторонних одноэтапных решений единственного вопроса до сложных коалиционных сделок, затрагивающих многочисленные темы в долгосрочной перспективе, где внутренние переговоры необходимо синхронизировать с внешними. Курсы по ведению переговоров, изучающие эти идеи, всегда были популярны в бизнес-школах, но отражением роста признания их значимости стало включение этих курсов в базовые программы МВА таких учебных заведений, как Гарвард. Из специального умения заключать крупные сделки или улаживать споры переговоры превратились в образ жизни эффективных руководителей.

В действительности, однако, большинство участников отвергали предложения, при которых их доля была ниже 35–40 % подарка, – даже если ставки были куда выше, и в результате они лишались значительной суммы. Хотя эти отказы с точки зрения чистой цены казались иррациональными и практически непостижимыми для «Мидасов наоборот», исследования показали: когда дележ казался людям неравным, они отказывались от нечестного трофея, испытывали обиду и, вероятно, пытались преподать «жадине» урок.

В этих лабораторных результатах кроется важная для реальной жизни идея: людей заботят не только их собственные абсолютные экономические результаты; в конфликт интересов вступают и результаты относительные: представления о честности, самоуважение, репутация и пр. Успешные переговорщики, признающие, что экономика решает не все, уделяют большое внимание четырем важным неценовым факторам.

Не слишком опытные переговорщики часто недооценивают важность установления рабочих взаимоотношений, ставя их под удар применением чрезмерно жестких тактик или простым пренебрежением. Это особенно верно для международных сделок. В большинстве стран Латинской Америки, Южной Европы и Юго-Восточной Азии, например, при заключении долгосрочных соглашений основное внимание может уделяться скорее установлению взаимоотношений, а не разовой сделке. Ориентированные на результат представители Северной Америки, Северной Европы и Австралии часто терпят фиаско, недооценивая силу этого фактора и поспешно настаивая, чтобы переговорщики «перешли прямо к делу».