Harvard Business Review (HBR) - Переговоры

Сходным образом не преуспевают и переговорщики, склонные концентрироваться на экономическом контракте (справедливость распределения акций, затраты, общие принципы руководства) в ущерб контракту социальному, или «духу сделки». Социальный контракт выходит далеко за рамки хороших рабочих взаимоотношений; он определяет ожидания участников относительно природы, масштаба и длительности проекта, процесса и способа действий в непредвиденных обстоятельствах. Переговоры о хорошем социальном контракте – это важный способ укрепления контрактов экономических, особенно в новых проектах и стратегических альянсах, где исключительно важны готовность пойти навстречу и хорошо проработанные общие ожидания. Если при возникновении конфликтов (а они неизбежны) стороны спешат схватиться за учредительные документы, это может говорить о неуспехе переговоров с точки зрения социального контракта.

Переговорщики часто забывают, что процесс заключения сделки может быть столь же важен, как и результат. Как гласит история, однажды юный Тип О’Нил (позднее он стал спикером палаты представителей США) встретил на улице своего района Северный Кембридж, штат Массачусетс, пожилую избирательницу. Удивленный тем, что она не собирается за него голосовать, О’Нил начал допытываться:

– Вы ведь знаете меня и мою семью всю жизнь?

– Да.

– Помните, как я стриг вам траву летом, а зимой расчищал дорожки от снега?

– Помню.

– И ведь вы согласны с моей политикой и моей позицией?

– Согласна.

– Так почему вы не собираетесь за меня голосовать?

– Потому что ты меня об этом не попросил.

Соответствующие научные исследования подтверждают то, что О’Нил вынес из этого разговора: сам процесс переговоров имеет большое значение. Более того, достичь долговременных результатов куда легче, когда все стороны считают, что процесс имеет для них личную значимость, полон уважения, однозначен и честен [2] W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy,” HBR , July – August 1997. .

Внимание недостаточно опытных переговорщиков иногда настолько поглощено совокупностью финансовых аспектов сделки, что они забывают об интересах участников, которые могут ее сорвать. После того как советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham в 1998 году публично объявили о слиянии, инвесторы были потрясены и рыночная капитализация совместной компании быстро возросла до невероятных $20 млрд. Однако, несмотря на предварительное соглашение о распределении руководящих постов в новой объединенной компании, внутренние разногласия по вопросам управленческого контроля и должностей вышли на поверхность и потопили анонсированную сделку, так что $20 млрд испарились. (Стратегическая логика в итоге одержала верх, и компании снова объединились, но только почти через два года.) Эта история подтверждает два взаимосвязанных урока. Во-первых, хотя благоприятные общие технико-экономические показатели обычно необходимы, зачастую их недостаточно. Во-вторых, не теряйте на экране своего радара потенциально влиятельных внутренних игроков, не упускайте из вида их интересы или способность повлиять на сделку. Рациональное в целом может не быть таковым для кого-то конкретного.

Изменить подход «Мидасов наоборот» может быть чертовски трудно. Если вы будете рассматривать переговоры, которые потенциально могут привести к сотрудничеству, как чисто денежную сделку, такой она, вероятно, и станет. Представьте, что переговорщик ожидает решительной битвы за цену. Он начинает игру, с упреждением занимая жесткую позицию; вторая сторона, скорее всего, отвечает взаимностью. «Ага, – говорит переговорщик, чьи сомнения подтверждаются. – Я так и знал , это будет просто жесткий торг».

Будет ли вопрос цены доминировать или рассматриваться в контексте ситуации в целом, часто зависит от переговорщика. Представьте переговоры двух компаний, желающих создать совместное акционерное предприятие. Помимо прочего, они пытаются определить ценность вклада каждой из сторон, чтобы установить размеры долей в капитале. Переговорщик может повести процесс в одном из двух направлений. Подход с концентрацией на цене быстро вычленяет из общего контекста вопрос определения ценности, и решение принимается быстро. Или, наоборот, обе стороны могут сначала детально сформировать более конкретное общее восприятие этого совместного предприятия (вместе представив, какую «золотую жилу» могут создать), вникнуть в понимание наиболее важных соображений каждой из сторон (включая цену) и выработать компромисс по всему спектру вопросов, отвечающий интересам каждого. При втором подходе цена становится одним из компонентов или даже приложением к более крупному долговременному комплексному соглашению, а не объектом основного внимания.

Иногда переговоры – это действительно чисто ценовые сделки, касающиеся только общих технико-экономических показателей, но зачастую они могут приобрести куда большую значимость. Мудрые переговорщики помещают жизненно важный вопрос цены в общий контекст ситуации и не ограничивают жесткими рамками свой взгляд на более масштабные интересы, стоящие на кону. Они уделяют внимание одновременно субъективному и объективному, процессу и взаимоотношениям, социальному или духу сделки, равно как и ее букве, а также интересам сторон в целом.

В переговорах играют роль три элемента. Рассматриваемые вопросы открыто обсуждаются для достижения однозначного соглашения. Позиции – мнение каждой из сторон по этим вопросам. Интересы – это неявные потребности, на которые окажет влияние соглашение. Конечно, позиция по вопросам отражает неявные потребности, однако они необязательно полностью совпадают. Допустим, вы обдумываете предложение о работе. Вероятно, рассматриваемым вопросом будет базовый оклад. Возможно, ваша позиция по нему заключается в том, что вы хотите зарабатывать $100 000. Интересы, скрывающиеся за этой позицией, включают вашу потребность в хорошем доходе, но также в их число могут входить статус, безопасность, новые возможности и потребности, которые можно удовлетворить иными путями, помимо заработной платы. Однако даже очень опытный переговорщик может рассматривать суть переговоров как согласование позиций. Если несовместимые позиции в итоге согласуются, сделка заключена; если нет, переговоры заходят в тупик. И напротив, переговорщики, ориентированные на интересы, воспринимают процесс в первую очередь как согласование неявных потребностей: у вас одна совокупность интересов, у меня другая, и, совместно решая проблемы, мы должны получить возможность лучше удовлетворить обе совокупности интересов и таким образом создать новую ценность.