Александр Орлов - Джедайские техники конструктивного общения

Так получилось, что вскоре после окончания института я стал руководителем команды. И следующие несколько лет мне пришлось вникать в чувства и сомнения главных героев уже моей повести – сотрудников, коллег, начальников, заказчиков. И теперь отмолчаться перед товарищами уже было нельзя. Пришлось срочно учиться как-то понимать других людей, мотивы их поступков, подбирать слова, развивать, прости господи, эмпатию.

Почему «прости господи»? Потому что до сих пор, когда я слышу от консультантов, тренеров с гуманитарным складом ума фразы вроде «Почувствуйте его энергию» или «Поставьте себя на его место», для меня это звучит как совет из анекдота про мышей «Вы станьте ежиками». Как? Как стать ежиком? Как почувствовать энергию? Как встать на его место? Делать-то что надо?

Помню, на одной конференции дама-коуч решила пояснить: «Как известно, существует четыре измерения. Длина, ширина, высота и глубина». Кажется, я услышал, как в этот момент где-то далеко в Греции заворочался в гробу Евклид со своей геометрией.

В общем, не оставалось ничего другого, кроме как найти для себя простые и понятные инструменты, чтобы понимать других людей, становиться-таки на их место, подбирать аргументы, убеждать в своей точке зрения – заниматься тем, чем должен заниматься хороший руководитель. Со временем таких инструментов набрался целый чемоданчик, а окружающие даже стали считать меня неплохим менеджером.

Этот чемоданчик очень пригодился, когда десять лет назад я начал вести тренинги. Оказалось, моя, гм-гм, неэмпатичность не уникальна. Масса людей испытывает недостаток в инструментах общения с людьми. В итоге все методики, о которых пойдет речь в этой книге, были опробованы и внедрены тысячами людей, слушателями наших тренингов. По словам многих из них, эти простые схемы стали той точкой, с которой они открыли для себя менеджмент и управление людьми как свое призвание.

И уж совсем неожиданным было узнать от наших слушателей, что с помощью этих же инструментов они начали решать семейные проблемы. Думаю, пройдет еще немного времени, и данной книгой можно будет заряжать воду.

Если серьезно, надеюсь, что мой чемоданчик окажется полезным и вам. После прочтения каждой главы рекомендую делать небольшой перерыв и думать, как и где вы это сможете применить у себя. Я старался написать книгу без лишней «воды», но при этом живо. Чтобы вы ее и не бросили сразу, и получили пользу как можно быстрее.

В любом случае, успехов! Менеджмент – потрясающе интересная область. И да, почитайте Гоголя с Достоевским, если еще не читали. Они очень крутые.

Книга состоит из 18 глав. Главы 1 и 2 посвящены недопустимым приемам коммуникаций. Почему, когда мы пытаемся решить ту или иную проблему, через пять минут уже хочется задушить собеседника? Какие коммуникационные приемы, унаследованные нами от родителей, а также приобретенные в детском саду и школе, мешают нормально разговаривать с людьми, портят отношения и совсем не помогают? В этой части книги вы, скорее всего, узнаете себя, родных и близких, коллег и сможете понять причины того, почему с некоторыми людьми разговаривать неприятно.

Глава 3 описывает варианты поведения, когда на вас «наезжают»: как не спрятаться в свой кокон и сделать общение конструктивным.

В главе 4 перейдем к принципам конструктивного общения и продолжим разбираться, почему мы иногда не можем, даже если очень хотим, найти с собеседником общий язык. Поговорим о том, как это изменить и на чем сосредоточиться.

В главах 5–7 подробно рассмотрен алгоритм решения любых проблем с людьми. Все четыре фазы этого алгоритма абсолютно необходимы, в чем на собственном печальном опыте убедились тысячи наших слушателей. Алгоритм может быть применен как на работе (например, в управлении командами), так и в обычной жизни (например, семейной).

Главы 8–10 полностью посвящены тому, как применять алгоритм, описанный в главе 5, при общении с руководством и заказчиками. Есть ряд нюансов, не учитывая которые, вы рискуете столкнуться с серьезными проблемами в отношениях с вышестоящими.

Глава 11 представляет собой одну страничку с 19 вопросами для анализа управленческих ситуаций. Если сегодня или завтра вы планируете обсуждение непростой проблемы с каким-то человеком, с помощью этой странички вы сможете подготовиться к разговору.

Главы 12–17 – это примеры разбора управленческих кейсов, присланных нашими слушателями. Вы увидите, как алгоритм конструктивной конфронтации применяется на практике, позволяя за несколько минут понять, в чем конкретно заключаются причины проблемной ситуации и что рекомендуется делать.

В главе 18 говорится о том, почему конструктивная конфронтация может не работать, и важных вещах, о которых не стоит забывать.

И главное. После прочтения каждой главы постарайтесь что-то сделать в реальной жизни. Цель обучения не в том, чтобы получить новые знания. Цель – начать делать что-то по-другому.

– Саш, по-моему, это какое-то разводилово. Такое ощущение, что вас поматросят и бросят. – Олег понизил голос. – Смотри, подписи тут нет, печати нет, даже логотипа Корпорации нет. Ты, конечно, думай сам, но я свое мнение высказал.

Полчаса назад вице-президент Корпорации вручил мне предложение о работе. Предлагаемая зарплата превышала мою текущую в два раза, к тому же давали бонус, на который можно было купить хорошую квартиру. Корпорация пыталась переманить весь наш коллектив, поэтому похожие оферы получили многие сотрудники.

Как только мозг осознал обозначенные цифры, в душе немедленно наступила весна. Вот! Вот! Наконец! Оценили! – ликовал внутренний голос. Я уже рисовал себе картину, как вечером вернусь домой и мимоходом брошу жене: «Слушай, а может, нам купить коттедж за городом?» То-то у нее челюсть отпадет! И тут Олег.

Олег последние 10 лет работал топ-менеджером в нашей компании, и, конечно, не пришел в восторг от того, что Корпорация решила переманить коллектив. У нас всегда были приятельские отношения, поэтому офер я Олегу показал, наивно полагая, что он за меня порадуется. Сильно порадуется…

Подпись, печать и логотип Корпорации действительно отсутствовали. В душе догорали остатки весны и преждевременно наступала противная питерская осень. Следующие два часа прошли в попытке осмыслить произошедшее. Все спас звонок моего прямого начальника Вадима.

У Вадима в Кремниевой долине как раз наступило утро, и он решил обзвонить свой питерский коллектив, которым я руководил. Услышав цифры из офера, Вадим обрадовался: «Саша, такие предложения бывают раз в жизни! Нет никакого смысла от него отказываться! Давай договоримся так: когда я прилечу в Питер, ты меня сводишь в хороший ресторан?»