Александр Орлов - Джедайские техники конструктивного общения

Ситуация разрешилась: кто-то остался в компании, кто-то (как я) ушел в Корпорацию. С Вадимом мы продолжаем общаться, и даже делали кое-какие материалы, когда я полностью ушел в образовательный бизнес. С Олегом я не предпринял ничего, хотя возможности были.

Не люблю, когда на меня давят. Вы тоже?

Переговоры можно классифицировать по-разному. Мы разделим их на две категории: позиционные и партнерские . Позиционными мы будем считать переговоры, после которых у сторон нет общего будущего.

Простой пример: вы решили продать машину. Подали объявление на Avito, и вот вам пошли звонки. Встречаясь с покупателем, вы понимаете, что после продажи машины вы его больше не увидите. Что вы расскажете о машине? Не битая, не крашеная, обслуживалась в одном техцентре, на машине ездила бабушка на дачу раз в два месяца в високосные годы. Вряд ли станете упоминать, что у вас отвалился стопор на коробке передач и теперь на ходу можно попробовать включить заднюю. Вы не говорите, что при температуре –20 и ниже лампочки приборной панели начинают загораться сами по себе. А в жару, напротив, резинки дверей все пытаются расплавиться и прилипнуть к ноге, когда садишься.

Ваша цель (позиция) – продать машину и получить за нее как можно больше денег. Покупателя вы больше не увидите. Ура!

Ситуация меняется, если вы продаете машину своему тестю. Вы расскажете, что с машиной было, чего не было, что может быть, а что произойдет обязательно. Потому что, если, не дай бог, что-то там внезапно отвалится, то тесть может подумать, что вы это скрыли. Как это скажется на ваших отношениях в семье? Да кто ж знает.

Отношения! Вот что стоит на первом месте в партнерских переговорах. Нам нужно не только решить вопрос, но и сделать так, чтобы наши отношения улучшились. По крайней мере, не ухудшились. Потому что с этим человеком у нас есть общее будущее.

В приведенном в начале главы примере два менеджера первоначально пытались убедить остаться сотрудника, которому поступило очень сильное предложение о другой работе. Оба менеджера с этой задачей не справились. По факту не справились. Но один смог сохранить отношения, второй – нет. О первом я рассказываю хорошие истории на тренингах и даже пишу в книге, о втором хорошего не говорю. И работать с ним не посоветую. Может быть, зря, но таков итог ситуации.

Что интересно, после нашего разговора Вадим обзвонил каждого инженера в моей команде, убеждая их остаться в компании. Из 17 человек остались 14. Но это не изменило наших отношений – мое уважение к нему только выросло.

По итогам разговора мы все так или иначе меняем мнение о собеседнике. Начинаем думать лучше, если разговор нам понравился, и хуже – если не понравился. Иногда мнение не меняется, если ничего интересного не обсудили.

Однако мнение о человеке может измениться и позже. Например, менеджер запугал сотрудника тем, что в новой компании его обманут и не дадут желанного повышения. И сотрудник остался. В этой точке разговора он даже может почувствовать благодарность к менеджеру: уберег! А вот его коллега не испугался и ушел. И повышение ему в новой компании дали, не обманули. Вот разрешилась ситуация.

Что в этот момент оставшийся сотрудник подумает о своем начальнике? Мы не знаем. Весьма вероятно, что-то не очень хорошее. И веры словам такого начальника поубавится. И столь же вероятно, что этот сотрудник будет искать новое место работы и уйдет потом в неожиданный момент. Да, точечно менеджер свою задачу решил, но на будущее сам под себя заложил мину.

То есть, скажете вы, если человек собирается уволиться, удерживать его не надо? Конечно, стоит попробовать. Как именно – поговорим чуть позже. А пока разберемся, почему мы начинаем думать о людях плохо после разговора.

В позиционных переговорах часто используются приемы, которые затрагивают эмоции, включающие эмоциональное полушарие головного мозга.

Предположим, ваша цель – заставить человека принять решение на эмоциях, взять деньги, пожать руку и исчезнуть. Почему на эмоциях? Да потому что с помощью логики нельзя, например, принять решение купить пылесос стоимостью в годовой доход. Через какое-то время эмоции человека отпустят, и он останется с нелогичным решением в руках и ощущением, что его обманули.

Схема головного мозга человека. Вид сверху

В науке переговоров есть такое понятие, как три роли манипулятора. Три роли, в которых выступает человек, чтобы вызвать у собеседника эмоции.

Роль № 1. Агрессор. Вызываемая эмоция: страх.

– Куда ты собрался перейти? В компанию X? Да ты что, они только открываются, сколько офис протянет – непонятно. В таких крупных компаниях офисы закрываются один за другим. Вот в прошлом году закрыли офис в Аргентине.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски в этом разделе можно не читать;)

Интернет все еще помнит это событие: http://links.mnogosdelal.ru/kyiv-2010.

В оригинале звучало knowledge worker ninja, что воспринимается как-то более серьезно, что ли.

«38 секретных секретов успешного успеха» или как-то так.