Елена Молл - Управление карьерой менеджера

Обобщая сказанное, можно сделать вывод. За последнее время карьерные возможности расширились для всех, особенно для менеджеров, отличающихся активностью, адаптивностью, способностью к обучению и наличием связей. К сожалению, управленческая карьера в России на данном этапе частично утратила функции последовательного выявления сильных и нейтрализации слабых сторон менеджеров.

Глобальные менеджеры

Карьера требует жертв – это утверждение в значительной степени применимо к менеджерам, покидающим свою страну, привычные условия и людей для достижения карьерных целей. Появился термин глобальный менеджер (most international manager).

Немногие управляющие могут легко адаптироваться в незнакомой экономической и социокультурной среде. В табл. 12.1 отражены причины, побуждающие менеджеров отправляться в далекие края в поисках престижной, интересной работы, без поддержки друзей и знакомых, а иногда вопреки желанию семьи. А в табл. 12.2 представлены причины, которые способны воспрепятствовать стремлению сделать карьеру, преодолевая трудности и адаптируясь к новому системному окружению.

Для глобальных менеджеров определяющим условием их адаптации является общий культурный уровень. М. Роланд провел исследование, в котором участвовали 480 менеджеров высшего звена компаний Великобритании, Германии, Италии и Франции. Из общего числа обследованных 67 % менеджеров считают, что высокий уровень общей культуры так же необходим для ведения дел, как знания в области техники, и управления. 77 % участников опроса полагают, что они не обладают достаточным культурным багажом, хотя 50 % отмечают, что повысили свой культурный уровень за последние 5 лет.

Таблица 12.1

Причины, по которым молодые руководители соглашаются на назначения на должность в других странах [11] (Adler, 1997)

Таблица 12.2

Причины, по которым отвергаются предложения о работе в других странах (Adler, 1997)

Подавляющее большинство менеджеров считают, что для повышения культурного уровня необходимо владение иностранными языками, изучение экономики и финансов, литературы, истории, искусства, права, философии.

На основе опроса 250 слушателей двух известных бизнес-школ в Англии и Франции были определены характерные черты глобального менеджера:

• адаптивность;

• гибкость;

• широта взглядов;

• способность быстро приобретать друзей среди представителей различных национальностей;

• способность общаться с партнерами на их родном языке (Ratiu, 1983);

• подчинение всей своей жизни карьерным целям.

Многие высокопоставленные руководители крупных промышленных и торговых компаний, например Франции, Англии, начинали свою карьеру в заграничных филиалах, расположенных, как правило, в развивающихся странах. Работая в отдаленном филиале, менеджеру приходится осуществлять управление одновременно несколькими функциями (например, коммерческой, финансовой, рекламной и др.), тогда как в метрополии на начинающего работника всегда возлагается выполнение узкоспециализированных функций. Расширение деятельности дает возможность приобрести дополнительные знания и практический опыт. Сочетание перспектив построения карьеры в большой организации и возможности накапливания опыта менеджером, облеченным всей полнотой власти и ответственности за результаты работы самостоятельного филиала, способствует интенсивному формированию базовых управленческих характеристик. В этом случае менеджеру удается в полной мере постичь специфику зарубежных рынков, научиться вступать в контакты с партнерами и должностными лицами любого ранга, приобрести необходимые адаптационные навыки, научиться быть всегда в курсе дел своей компании, повысить свой престиж в глазах ее высших руководителей. Как правило, после возвращения такие специалисты довольно быстро адаптируются к новым условиям работы (хотя в первое время они испытывают острую нехватку самостоятельности) и заметно выделяются по уровню своей подготовки, что позволяет им быстро продвигаться по службе.

Организации и управленческая карьера

Каждая организация имеет и свою специфическую культуру, складывающуюся и изменяющуюся на протяжении всего периода ее существования, опосредствующую общественно-историческое, социокультурное влияние, определяющую функционирование в целом.

Организационная культура формируется на протяжении длительного промежутка времени, не ограничивается особым климатом или ценностями и не поддается простому манипулированию. Главные компоненты, составляющие ее сущность, – это назначение организации, критерии достижения целей и оценки результатов, средства, включающие технологии, технику, стиль деятельности, способы внутренней интеграции и т. п. Развитие личности менеджера в значительной степени определяется системным окружением, включающим организационные особенности, связанные с ведущей технологией (массовое производство – гибкая специализация), структурой, размерами, инновационными стратегиями.

Например, Peugeot оплачивает работу персонала в соответствии с тем вероятным творческим и физическим потенциалом, которым обладает конкретный работник. В результате наблюдается определенное опережение в оплате, которое однако следует за более длительным, чем обычно, периодом работы в одной и той же должности. Для компании Peugeot характерна «лесенка», а не плавная традиционная кривая увеличения заработной платы менеджеров.

В одной из французских классификаций организационных культур предприятий отражаются мотивационные компоненты карьерного продвижения:

1. Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Менеджеры слабо мотивированы, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

2. «Собиратели колосков» – это предприятия мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

3. Культура «огорода» – типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Для отношений на предприятии характерен патернализм. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне.