Елена Молл - Управление карьерой менеджера

Одним из частных случаев проблемы преемника является замещение должности «первого лица» компании. Важной ступенью в карьере любого менеджера является назначение его на такую должность. Высшее руководство в американских компаниях может осуществляться в одной из трех форм: полное единоначалие, руководство, осуществляемое двумя должностными лицами, или управление силами группы высших руководителей. С 1963 по 1987 г. число компаний, во главе которых стояли группы руководителей, возросло в 3 раза, а их доля в общем числе компаний США составляет около 25 %. В половине компаний высшее руководство было представлено двумя руководителями. Коллегиальное руководство свойственно преимущественно для крупных компаний. При такой системе управления замена руководителя высшего ранга обычно не вызывает осложнений. Среди преемников высших руководителей большинство составляют лица, проработавшие в данной компании не менее 20 лет. Но постепенно ситуация в этой области изменилась. Если в 1960-х гг. нового высшего руководителя подбирали «на стороне» лишь в 7 % всех случаев, то к середине 1980-х она достигла более 20 % высших руководителей, которые приглашались из других компаний. Основная сложность проблемы замещения высших руководителей заключается в том, чтобы обеспечить одновременно и преемственность и обновление системы управления компанией, но при этом не порождая конфликтов и внутренней напряженности в основной деятельности (Vancil F., 1987).

В крупных компаниях число претендентов, имеющих равные шансы, достаточно велико и, таким образом, выбор наиболее подходящего кандидата иногда затягивается на длительное время. Например, в корпорации Джеперал Электрик преемник президента подбирался из семи кандидатов в течение трех лет. Следует отметить, что пятеро из шести кандидатов после назначения нового президента вынуждены были покинуть компанию. Совет директоров выносит окончательное решение о назначении нового высшего руководителя компании, но большое влияние на выбор кандидата оказывают менеджеры, уходящие в отставку. Последние, как правило, остаются членами совета директоров до достижения определенного возраста. Например, в IBM до 70 лет.

Наряду с замещением должности уходящего в отставку по возрасту руководителя по конкурсу (формальному или неформальному) имеет место целенаправленная подготовка преемника с ущербом для собственной карьеры. Госпожа Гру Харлем Брунтланд в 1981 г. стала самым молодым премьер-министром Норвегии (41 год). Уход ее в отставку в 1996 г.

стал неожиданностью для ее ближайших сотрудников. Она заявила, что устала от политики и хочет уделить внимание воспитанию внуков. Подлинные мотивы карьерного решения, по-видимому, были совсем иными. Еще в 1992 г. X. Брунтланд передала руководство Норвежской рабочей партией молодому партийному функционеру Т. Ягланду, и когда она достигла пенсионного возраста 55 лет, он унаследовал после нее пост премьер-министра. Уйдя в отставку за год до очередных парламентских выборов, X. Брунтланд просто дала возможность своему пока малоизвестному преемнику заработать себе репутацию среди будущих избирателей.

Взаимодействие с ваадеаьцем компании

Изменение формы собственности и высокие темпы роста организаций в современной России повлекли за собой возникновение существенных проблем в области управления, связанных с взаимоотношениями владельцев компаний между собой, владельцев и менеджмента, влиянием владельцев на процесс управления. Изучение 10 фирм (1998–2000) показало, что скрытый конфликт «владельцы – топ-менеджеры» сказывается на целеполагании, реализации принятых решений, мотивации персонала и имеет существенные психологические последствия для топ-менеджеров:

• снижение профессионального самоуважения;

• отсутствие инициативы;

• усталость;

• организационная лень.

На этой стадии развития бизнеса парадоксальность ситуации заключается в том, что люди, в наибольшей степени заинтересованные в эффективности деятельности собственных компаний, в ряде случаев оказывают на них негативное, а иногда просто разрушительное воздействие.

Наличие существенных источников власти позволяет владельцам принимать управленческие решения, обусловленные не экономической целесообразностью, а направленные на решение личностных проблем. Например, привлечение к управлению родственников и друзей является компенсацией высокого уровня тревожности, проекцией собственных ценностных ориентаций и установок на других. Позитивные аспекты кадровых решений по родственно-дружеским критериям – преданность персонала, направленная мотивация, более широкие возможности контроля. Негативные аспекты – отсутствие у родственников необходимого уровня профессионализма, превышение полномочий, использование ими дополнительных источников власти, формирование неблагоприятного климата и ощущение отсутствия перспективы у остального персонала, перенос деловых конфликтов в личную сферу.

Отсутствие организационных регуляторов эмоциональной неустойчивости владельцев влечет за собой принятие решений под влиянием эмоций, создание напряженной атмосферы, формирование у работников мотивации избегания неудач, использование ими ситуации в своих целях (манипулирование). Осознавая как позитивную, так и негативную стороны совмещения непосредственного управления и владения, часть владельцев реально находятся в процессе передачи основных управленческих функций в своих компаниях наемному управленческому персоналу или считают, что находятся. Проблемы владельцев-менеджеров ощущаются более остро в связи с тем, что Россия переходит десятилетний рубеж. Многие исследователи, в том числе Д. Хант, отмечают, что работа менеджеров на одном месте более 10 лет (даже при расширении и развитии компании) чревата существенными изменениями в поведении.

Синдромы «10 лет менеджмента»

перегорание ( нервозность, эмоциональные срывы, цинизм );

предпринимательское самоубийство ( безразличие, вялость );

приобретенная беспомощность (преувеличение объективных трудностей, оправдание инертности, большое внимание оперативному управлению );