Чип Хиз - Ловушки мышления

Позже на Benfold и его экипаж была возложена основная роль во время войны в Персидском заливе: они выполняли самые сложные задания и получили награды за службу.

КАЖДЫЙ ДЕНЬ ВСЕ МЫборемся за то, чтобы отделаться от списка В и вернуться к списку А. Это нелегко. Помните исследование MIT, показавшее, что за неделю менеджеры вообще не посвятили время тому, что было их основными приоритетами? Питер Брегман, гуру производителей, ведущий блог Harvard Business Review, рекомендует простой способ избежать этой участи. Он советует установить таймер, который звонит раз в час, и, когда он подает звуковой сигнал, мы должны спросить себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?» {102}

Он называет это «продуктивным прерыванием», которое напоминает о наших приоритетах и устремлениях. Это побуждает нас вернуться к списку А.

В этом разделе мы узнали: если мы хотим, чтобы наш выбор служил нашим приоритетам, то перед решением мы должны дистанцироваться. Находясь на некотором расстоянии, мы можем успокоить мгновенные эмоции и смотреть сквозь пальцы на статус-кво. С некоторого расстояния мы также можем обнаружить конфликты приоритетов, которые лежат в основе трудного выбора. И мы можем обнаружить и искоренить менее важные приоритеты, мешающие более важным.

Достигать некоторой отдаленности может быть болезненно, как при бесконечных дискуссиях лидеров Interplast. Но само дистанцирование не требует ни задержек, ни страданий. Иногда оно происходит почти мгновенно. Благодаря правилу сначала сделай, потом извиняйся мы знаем, в чем правильный выбор. Простой вопрос что я посоветовал бы делать в этой ситуации лучшему другу? позволяет увидеть общую картину. Благодаря десятидолларовым часам, которые звонят раз в час, мы чаще вспоминаем о своих приоритетах.

А дальше мы наблюдаем последствия. Мы приняли непростое решение и теперь смотрим, как разворачиваются события. Конечно, мы не просто зрители. Мы не можем контролировать будущее, но при некоторой предусмотрительности можем наметить его очертания (если вы когда-либо пытались сделать комнату безопасной для ребенка, то поняли идею).

Приняв решение, мы должны рассмотреть два следующих вопроса : как можно подготовить себя к хорошим и к плохим результатам? И как узнать, что настало время пересмотреть решение?

Другими словами, мы должны приготовиться к тому, что можем ошибаться .

Проясните базовые приоритеты

1. Успокоение мгновенных эмоций не всегда облегчает решение.

Даже после того, как первоначальное воодушевление Ким Рамирес уменьшилось, она продолжала мучиться еще несколько недель.

2. Часто мучительные решения – признак конфликта между вашими основными приоритетами.

Основные приоритеты: долгосрочные эмоциональные ценности, цели, устремления. Каким человеком вы хотите быть? Какую организацию хотите создать?

Цель не в устранении эмоций. Наоборот, вы должны ориентироваться на свои главные эмоции.

3. С помощью установления и закрепления базовых приоритетов вы облегчите себе решение настоящих и будущих проблем.

Когда руководители Interplast определили, что конечный «клиент» – пациент, повторяющиеся и нескончаемые дебаты быстро закончились.

«Правила Уэйна» позволили полевым консультантам компании Dell последовательно принимать правильные решения.

4. К сожалению, установить базовые приоритеты – еще не значит ими заняться.

Исследование MIT: за предшествующую неделю менеджеры не проводили никакой работы, связанной со своими базовыми приоритетами!

5. Чтобы выкроить время на достижение базовых приоритетов, мы должны начать наступление на меньшие приоритеты.

Экипаж USS Benfold активно боролся с пунктами списка B, такими как перекраска (например, с помощью использования болтов из нержавеющей стали, которые не оставляют пятен ржавчины).

Список Джима Коллинза «прекратить делать»: что вам придется отбросить, чтобы иметь больше времени на основные приоритеты?

Ежечасный сигнал Брегмана: делаю ли я то, что необходимо именно сейчас?

Одна из самых ценных вещей для Байрона Пенстока – фотография с его героем, инвестором Уорреном Баффетом. Пенсток может цитировать акционерам письма Баффета, отправленные десятки лет назад, и весь светится, когда говорит о подходе к инвестициям в расчете на изменение стоимости. Создается впечатление, что имей он фотографию своего портфеля акций размером с бумажник, то непременно показал бы ее вам.

Пенсток не всегда хотел быть инвестором. Когда ему было двадцать, он был хоккеистом низшей лиги, вратарем Baltimore Bandits. Позже он начал заниматься корпоративным правом, профессией, которую быстро начал презирать. Но когда он открыл для себя инвестирование, то сильно увлекся. Окончив Гарвардскую школу бизнеса, он получил первую работу инвестора в RS Investments, инвестиционной компании открытого типа, расположенной в Сан-Франциско. Преисполненный решимости добиться успеха, Пенсток приходил в офис в 3:00 утра, чтобы участвовать в главном старте дня.

В конце 2009 года Пенсток следил за акциями Coinstar, компании с двумя основными направлениями деятельности. Первоначальным бизнесом была линейка машин Coinstar. Как правило, их можно увидеть в продуктовых магазинах: они пересчитывают монеты клиентов и выдают им ваучер, который (за небольшой процент) можно обменять на банкноты. Этот бизнес был успешным и стабильным, и Coinstar уже доминирует на рынке в такой степени, что дальнейший интенсивный рост маловероятен {103}.

Второе направление бизнеса Coinstar – Redbox, ряд киосков по прокату DVD. Первые эксперименты компании с Redbox дали неоднозначные результаты, но в какой-то момент руководство установило чрезвычайно низкую цену за прокат – 1 доллар за фильм за ночь. Прокат резко пошел вверх. Сначала руководители не были уверены, что смогут заработать при такой низкой цене, но объем проката настолько возрос, что компенсировал сверхнизкую стоимость. Внезапно у Coinstar на руках оказался быстрорастущий бизнес. Благодаря Redbox доходы Coinstar за период 2007–2008 годов увеличились более чем в два раза, от 307 до 762 миллионов долларов. К концу 2008 года количество киосков Redbox выросло до 13 700.

В декабре 2008 года бизнес Redbox столкнулся с некоторыми проблемами. Universal Studios [74]объявила, что больше не будет продавать свои DVD Redbox. Ее руководители были обеспокоены, что Redbox угрожала прибыльности продажам DVD компании Universal: зачем клиентам платить 18 долларов за покупку DVD, когда они в любое время могут посмотреть его за 1 доллар?