Чип Хиз - Ловушки мышления

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( )

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.

К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?

ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬна тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.

«Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow [1] «Мышление: быстрое и медленное». Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.

Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным» {1} 1 Цитата «редко ощущаем себя в затруднении» взята со с. 97, а цитата о «нормальном состоянии» – со с. 85 книги Дэниела Канемана «Мышление: быстрое и медленное» (Thinking, Fast and Slow, New York: Farrar, Straus & Giroux). В этой книге Канеман блестяще упрощает приводящий нас в замешательство «зверинец» предрассудков и ошибок, которые приводятся в литературе по решениям, и показывает: они суть следствие представления «то, что я вижу, – это все, что здесь есть». Чтобы увидеть, как этот принцип создает предубеждения, которые мы рассматриваем в «Искусстве принимать решения», см. его анализ узких рамок (с. 87), самонадеянности (с. 199–201, 209–212 и 259–263), подтверждения предвзятости (с. 80–84), эмоций и нерешительности (с. 401–406). Здесь и далее сноски, не заключённые в квадратные скобки, относятся к примечаниям автора. .

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.

Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?

А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.

Потому-то нам и трудно принимать решения: то, что высвечено лучом прожектора, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Чаще всего мы забываем перемещать луч. Положа руку на сердце, иногда вообще забываем о прожекторе: мы так долго находимся в крошечном пятне света, что упускаем из виду обширный пейзаж за его пределами.

ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕрешения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет.

Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что «40 % из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу