Чип Хиз - Ловушки мышления

Коварство подтверждения предвзятости в том, что оно может выглядеть очень научным. В конце концов, мы собираем данные. Вышеупомянутый Дэн Ловалло – профессор, изучающий способность принимать решения, – сказал: «Подтверждение предвзятости, пожалуй, самая большая проблема в бизнесе: в эту ловушку попадаются даже умудренные опытом люди. Они выходят и собирают данные, и им даже в голову не приходит, что те могут быть необъективными».

На работе и в жизни мы часто делаем вид, что хотим услышать правду, но в действительности хотим, чтобы нас уверили в нашей правоте. «Эти джинсы меня полнят?», «Что вы думаете о моем стихотворении?» Такие вопросы не требуют честных ответов.

Или жалкие несчастные участники реалити-шоу, которые пытаются петь, хотя неспособны даже правильно повторить мелодию. Получив суровую отповедь от судей, они бывают потрясены. Раздавлены. И вы понимаете: впервые в жизни они услышали честный отзыв. Стремясь услышать подтверждение, они сфокусировали свои прожекторы на похвале и поддержке от друзей и семьи. Нетрудно понять, почему, постоянно получая подтверждения, они думали, что могли бы стать новым американским идолом. Это разумный вывод из сильно искаженного пула данных.

Это даже несколько пугает: когда мы хотим, чтобы нечто оказалось правдой, мы высвечиваем подтверждения, а затем, сделав выводы из высвеченных сцен, поздравляем себя с мотивированным решением. Упс.

В мемуарах «Выживают только параноики» [5] Издана на русском языке: Гроув Э . Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. М.: Альпина Паблишер, 2009. Прим. ред. Эндрю Гроув вспоминает о трудной дилемме, с которой столкнулся в 1985 году, будучи президентом Intel: должен ли он закрыть линию компании по производству микросхем памяти. Бизнес Intel был построен на памяти. И в самом деле, какое-то время компания была единственным мировым источником памяти, но к концу 1970-х появилось около дюжины конкурентов.

Между тем небольшая команда в Intel разработала еще один продукт – микропроцессор. В 1981 году, когда IBM выбрала микропроцессор Intel в качестве мозга новых персональных компьютеров, компания смогла перевести дух, выкарабкаться и создать дополнительные мощности, необходимые для производства микросхем.

В тот момент Intel стала компанией с двумя продуктами: памятью и микропроцессорами. Память по-прежнему оставалась основным источником доходов. Но в начале 1980-х конкурентное положение в бизнесе памяти оказалось под угрозой японских компаний.

«Люди, возвратившиеся из поездок в Японию, рассказали страшные вещи», – пишет Гроув. Сообщалось, что одна японская компания одновременно проектировала несколько поколений памяти: сотрудники команды 16K были на одном этаже, сотрудники 64K находились этажом выше, а над ними была команда 256K.

Клиенты Intel начали петь дифирамбы качеству японской памяти. «По нашему мнению, уровень качества, который приписывали японской памяти, выходил за пределы возможного, – сказал Гроув. – Нашей первой реакцией было отрицание: это не может быть правдой. И мы поступили так же, как большинство людей в подобной ситуации: активно опровергали эту информацию. И начали работать над качеством своего продукта, лишь когда получили подтверждение, что в целом оценки справедливы. Мы оказались позади».

В период с 1978 по 1988 год доля рынка, принадлежащая японским компаниям, удвоилась с 30 до 60 %. Внутри Intel бушевали дебаты, как ответить на вызов японцев. Одни хотели обогнать соперника по производительности. Они предлагали построить гигантский новый завод, чтобы производить микросхемы памяти. Другие предлагали сделать ставку на передовые технологии, с которыми не смогли бы сравниться японцы. Третьи уповали на стратегию обслуживания специализированных рынков.

Дебаты продолжались, но решение все не приходило. Компания теряла деньги. Производство и продажа микропроцессоров быстро росли, но неудачи с памятью препятствовали повышению прибыли. Подводя итог 1984 году, Гроув сказал: «Это был мрачный год, полный разочарований. Все это время мы много работали, не имея четкого представления, как можно что-то улучшить. Мы потеряли направление».

В середине 1985 года, спустя еще несколько месяцев бесплодных дискуссий, Гроув в своем офисе обсуждал затруднительное положение с председателем корпорации Intel и CEO [6] Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред. Гордоном Муром. Оба они устали от внутренних обсуждений. Затем Гроува посетило вдохновение:

Я выглянул в окно и увидел в отдалении, как в Большом американском парке развлечений вращается колесо обозрения. Затем повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нас выгнали и совет пригласил бы нового CEO, как ты думаешь, что он сделал бы?» Гордон без колебаний ответил: «Он вытащил бы нас из прошлого».

Я сначала онемел, а потом сказал: «Почему бы нам не выйти за дверь, затем не вернуться обратно и не сделать это самим?»

Наступил момент истины. С точки зрения постороннего человека, не обремененного историческим наследием и внутренней политикой компании, правильным было закрыть направление, связанное с памятью.

Естественно, это оказалось нелегко. Многие из коллег Гроува яростно выступали против. Некоторые считали, что память – основа обеспечения технологической компетенции Intel и что без нее зачахнут другие области исследований. Другие утверждали, что, не имея полного спектра продуктов (и память, и микропроцессоры), Intel не сможет привлечь внимание клиентов.

После долгого «скрежетания зубами» Гроув настоял, чтобы торговый персонал уведомил клиентов: Intel больше не будет производить устройства для хранения данных.

Клиенты не обратили на это внимания. Один сказал: «Уверен, это отняло у вас много времени».

С того момента, когда решение было принято (1985 год), Intel заняла лидирующее положение на рынке микропроцессоров. Если бы в тот день, когда Гроуву открылась истина, вы вложили бы в Intel 1000 долларов, то к 2012 году ваше вложение стоило бы 47 000 долларов (в сравнении с 7600 долларами по S&P 500 [7] Фондовый индекс, в корзину которого включено 500 избранных акционерных компаний США, имеющих самую большую суммарную рыночную стоимость акций. Прим. пер. , общей картиной других крупных компаний).

Кажется, можно сказать, что он принял правильное решение {12} 12 Эта история взята из мемуаров Энди Гроува «Выживают только параноики» (М.: Альпина Паблишер, 2009), с. 81–93. (Andrew S. Grove (1996), Only the Paranoid Survive (New York: Currency Doubleday). Цитата Гроува об итогах 1984 года и тест «нового CEO» находятся на с. 89. Расчет прибыли был произведен на Wolfram-Alpha 3 апреля 2012 года Барри Стоу, который сделал больше, чем любой другой исследователь, чтобы понять причины, почему организации иррационально увеличивают вложения в проигрышный образ действия, и предсказал, что метод Гроува окажется эффективным. Он говорит, что один из способов отличить разумные усилия от чрезмерных – «запланировать регулярные эпизоды дистанцирования, чтобы взглянуть на проект со стороны. Для таких моментов хорошим вопросом будет: «Если бы на нынешнем этапе проекта мне бы предложили заняться его разработкой, стал бы я его поддерживать или постарался избавиться?» Подробнее на с. 5 книги Барри Стоу и Джерри Росс «Знать, когда махнуть рукой» (Barry M. Staw & Jerry Ross (1987), “Knowing When to Pull the Plug,” Harvard Business Review, March – April 1987: 1–7). .