Чип Хиз - Ловушки мышления

Если мы не можем доверять интуиции, то чему же доверять? Многие предприниматели уповают на тщательный анализ. Чтобы проверить этот метод, два исследователя, Дэн Ловалло, профессор Университета Сиднея, и Оливье Сибони, директор McKinsey & Company, изучили 1048 бизнес-решений, принятых более чем за пять лет. Они отслеживали и то, как они принимаются, и их последующие результаты с точки зрения доходов, прибыли и доли на рынке. Они изучали только важные решения (запускать или нет новый продукт или услугу, изменять ли структуру организации, включать ли в бизнес новую страну или, может, стоит приобрести еще одну компанию).

Исследователи обнаружили: прежде чем принять бóльшую часть решений, команды проводили тщательный анализ. Они создавали действующие финансовые модели и оценивали, как могут прореагировать на их планы инвесторы.

Ловалло и Сибони не только работали с данными, но и расспрашивали команды о ходе процесса , в котором меньше анализа и больше человечности. Проводилось ли в команде открытое обсуждение сомнений относительно решения? Рассматривались ли перспективы, противоречившие точке зрения руководства? Не исключалось ли участие людей, имевших другой взгляд на проблему?

Когда исследователи соотнесли влияние процесса и анализа на правильность решений (тех, которые увеличили доходы, прибыль и долю рынка), то выяснили: «процесс значит в шесть раз больше, чем анализ». Часто хороший процесс приводил к более качественному анализу, например за счет выявления порочной логики. Но «даже самый лучший анализ оказывался бесполезным, пока сердца горели огнем».

Чтобы проиллюстрировать, насколько невнимательно относятся к процессу решения в большинстве организаций, Сибони провел аналогию с правовой системой:

Представьте себя входящим в зал суда, где заседает прокурор, показывающий слайды в PowerPoint. Двадцать убедительных диаграмм доказывают, почему обвиняемый виновен. Затем судья ставит под сомнение некоторые факты презентации, но у прокурора имеется ответ на все возражения. Тогда судья принимает решение, и обвиняемый осужден. Но где же тут процесс? Если этот способ шокирует вас в зале суда, почему вы считаете его приемлемым, когда принимаете инвестиционные решения?

Конечно, это упрощение, однако бóльшая часть компаний принимает решения именно так. Есть команда, которая обсуждает вопрос, но только с одной стороны. Команда знает, какие пункты хочет внести и каким образом она это сделает. Поэтому лицу, принимающему окончательное решение, приходится одновременно и выдвигать возражения, и быть главным судьей. Введение корректного процесса решения в значительной степени позволяет избежать этих изъянов.

Дэн Ловалло рассказывает, что, когда он говорит об этом с корпоративными лидерами, они выражают скепсис: «Как правило, они не верят, что мягкая составляющая играет более важную роль, чем жесткая. Они не желают тратить время. Каждый уверен, что знает, как нужно делать» {7} 7 Это впечатляющее исследование описано в статье Дэна Ловалло и Оливье Сибони «Случай для бихевиориальной стратегии» (Dan Lovallo and Olivier Sibony (2010), “The Case for Behavioral Strategy,” McKinsey Quarterly 2: 30–45). Аналогия Сибони с залом суда взята из статьи Билла Хайетта и Тима Келлера «Что может сделать CFO [97] , чтобы поддержать стратегические решения» (Bill Huyett and Tim Keller (2011), “How CFOs Can Keep Strategic Decisions on Track,” McKinsey on Finance 38: 10–15). Цитата Ловалло взята из интервью Дэна Ловалло, данного Чипу Хизу в апреле 2012 года. . Тем не менее плоды пожинают только те, кто обращает внимание на мягкую составляющую: более качественный процесс решения существенно повышает результаты, а также следующую за ними прибыль.

Подход, выбранный хорошими корпоративными специалистами, принимающими решение, – изучение альтернативных точек зрения, признание неопределенности, поиск доказательств, противоречащих первоначальным убеждениям, – может помочь не только в работе, но и в семейных и в дружеских отношениях. Правильно организованный процесс хорош не только в бизнесе, но и во всей нашей жизни.

Почему процесс? Потому что понять недостатки не значит от них избавиться. Станете ли вы лучше видеть, просто зная, что близоруки? Подавите ли вспышки раздражения, просто зная, что у вас плохой характер?.. Точно так же вы не справитесь с перекосами в мыслительных процессах, просто зная о них.

Большинство из нас, обдумывая важные решения, редко использует «процесс». Например, уволить Клайва или перевести его на новую работу? Или – как общаться с немощными престарелыми родителями?.. Принимая решения, мы широко пользуемся одним только списком плюсов и минусов. Он заставляет размышлять, и в этом его преимущество. Например, вместо того чтобы спешить с выводами о Клайве, мы начнем искать аргументы за и против, то есть водить прожектором в разные стороны, пока не почувствуем себя готовыми к решению.

Вы можете не знать, но список аргументов за и против имеет достойную историческую родословную. В 1772 году коллега Бенджамина Франклина, которому была предложена необычная работа, попросил у него совета. Франклин ответил, что, не зная ситуации, совет дать не может, но предложил процесс, с помощью которого коллега мог бы принять решение самостоятельно. Франклин написал, что его способ – «разделить лист бумаги линией на две половины и вписать в одну колонку плюсы, а в другую – минусы». Затем в течение ближайших трех-четырех дней он добавлял дополнительные аргументы, постепенно приходившие ему в голову.

Когда они оказались перед глазами, я постарался оценить их весомость, и если находил два приблизительно равных аргумента с разных сторон, то вычеркивал их, а если один плюс равнялся сразу двум минусам, то вычеркивал все три. Если два минуса приблизительно равнялись трем плюсам, я вычеркивал все пять и в конце концов выяснял, куда смещается баланс, и если за последующие день или два мне не приходили в голову никакие новые аргументы, то делал соответствующий вывод.

Франклин назвал это «моральной алгеброй» {8} 8 Полный текст этого письма можно найти в интернете или в книге Джона Ратта «Жизнь и переписка Джозефа Пристли» в 2 т., т. 1 (John Towill Rutt (1831), Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes, vol. 1 (London: R Hunter)). См. письмо от 10 сентября 1772 года, с. 182. . Спустя 200 лет после того, как было отправлено это письмо, люди продолжают использовать его подход (когда не доверяют своим кишкам). Мы можем не следовать советам Франклина вычеркивать одинаково весомые плюсы и минусы, но суть процесса мы принимаем. Столкнувшись с необходимостью делать выбор, мы сравниваем плюсы и минусы разных вариантов, а затем выбираем тот, который кажется наиболее благоприятным.

Мы все хорошо знакомы с этим подходом. Он основывается на здравом смысле. Но и он имеет большой дефект.