Коллектив авторов - Личностный потенциал. Структура и диагностика

Эмоциональный интеллект является важной составляющей саморегуляции деятельности и предиктором успеха человека в контексте организации, наряду с вышеперечисленными составляющими личностного потенциала.

Личностный потенциал: менеджмент и лидерство

Реализация потенциала сотрудников и человеческого капитала компании зависит от грамотного управления человеческими ресурсами компании. В различные периоды деятельности компании и в различной экономической среде это может быть обеспечено функцией лидерства и/или менеджмента компании: в стабильные времена более уместным и эффективным является деятельность менеджеров, в нестабильные же времена успех компании зависит, скорее, от ее лидеров.

Как отмечает А. Залезник ( Zaleznik , 1977), учитывая, что даже самому одаренному человеку сложно одновременно быть менеджером и лидером, в организации должен быть баланс между менеджерами и лидерами для всестороннего охвата всего разнообразия ситуаций бизнеса. Следуя разведению А. Залезником функций менеджмента и лидерства (и психологических характеристик менеджеров и лидеров) в организации, можно предположить, что в этих разных ролях личностный потенциал сотрудников будет проявляться в различной степени.

Менеджмент в компании направлен на управление структурами и системами, на внедрение принципов регулярного управления, выстраивание устойчивых бизнес-процессов и операций, снижение рисков или управление ими. Лидерство же больше связано с управлением изменениями и кризисами, преодолением сложных ситуаций, предпринимательством и риском. Тяга к риску является сильным дифференцирующим фактором для определения успешности в деятельности наемных менеджеров и предпринимателей ( Корнилова , 2003).

Менеджеры ценят неизменность, управляемость, стабильность, предсказуемость, планомерность. Лидеров же «зажигает» неизвестность, постоянно меняющийся контекст, возможность на энтузиазме единомышленников добиться амбициозных целей. По критерию стремления к неизменности или неизвестности интересно проверить теоретическую модель С. Мадди ( Maddi , 2004) различных типов операционализации экзистенциальной дилеммы, личностного выбора (см. Мандрикова , 2006).

Менеджеры в процессе решения проблем склонны ограничивать количество рассматриваемых вариантов, выравнивать ситуацию, делать ее более управляемой. Лидеры же охотнее рассматривают новые альтернативы, ищут нестандартные подходы, генерируют новые идеи, готовы к рассмотрению новых опций. Здесь уместно провести параллель с мотивационной и волевой фазами регуляции деятельности по П. Голлвитцеру ( Gollwitzer , 1990): в этой модели лидерство ассоциируется с фазой самоопределения – мотивационной, а менеджмент – с фазой саморегуляции, волевой.

Менеджерам может недоставать чуткости и способности понимать способности, мотивацию и чувства других людей и свои собственные – что выше было нами рассмотрено в рамках эмоционального интеллекта. Лидеры же, в силу необходимости вести за собой, хорошо выстраивают неформальные коммуникации, умеют формировать внутреннюю мотивацию у своих последователей, вызывают у других людей сильные чувства (зачастую амбивалентные).

В отдельных теориях лидерства – трансформационное лидерство ( Arnold, Turner, Barling et al., 2007; Bass M. , 1990; Bass B. , 1998; Hunt , 1999), аутентичное лидерство ( Luthans, Avolio , 2003), харизматичное лидерство ( Shamir, House, Arthur , 1993) – отражено влияние лидера на субъективное благополучие сотрудников в организации, их самоэффективность, чувство идентификации с рабочей группой и организацией, принятие организационных ценностей ( Van Dierendonck, Haynes, Borril, Stride , 2004).

Обобщая рассмотренные в этом параграфе различия менеджмента и лидерства, можно в качестве теоретических предположений отметить, что отдельные составляющие личностного потенциала теснее связаны с проявлением лидерства, нежели с менеджерской позицией в организации, что в дальнейшем предполагает эмпирическую проверку.

Психологический капитал как проявление личностных ресурсов в организационном контексте

Активно развивающаяся позитивная психология предложила применить основные ее идеи к организационному контексту, что привело к разработке позитивно-ориентированных организационно-психологических подходов (Positive Organizational Behavior, POB; Positive Organizational Scholarship, POS). Ф. Лютанс определяет позитивное организационное поведение как «исследование и практическое применение позитивно-ориентированных сильных сторон человеческих ресурсов и психологических способностей» ( Luthans , 2002, p. 59). В рамках этого подхода он предложил рассматривать конструкты, позволяющие человеку в организации сохранять и повышать субъективное благополучие, увеличивать удовлетворенность от работы и вовлеченность, позитивные эмоции на рабочем месте, снижать вероятность эмоционального выгорания, негативного влияния стрессов. Одним из таких феноменов является «психологический капитал» (Psychological Capital, PsyCap) ( Cole , 2006 ; Luthans, Youssef , 2004; Luthans, Luthans, Luthans , 2004; Luthans, Vogelgesang, Lester , 2006; Luthans, Youssef, Avolio , 2006), который представляет собой позитивное психологическое состояние человека, позволяющее ему развивать и реализовывать свой потенциал. Наибольшую проработку тема психологического капитала получила именно в организационном контексте.

Психологический капитал включает в себя:

• уверенность в себе, способность и готовность прикладывать усилия для успешного выполнения сложных задач (self-efficacy);

• оптимизм, позитивный атрибутивный стиль относительно успешности текущей и будущей деятельности (optimism);

• видение перспективы, целенаправленность в построении деятельности (hope);

Интегральный конструкт психологического капитала является способностью более высокого порядка (higher-order core capacity) и выступает как интегральная характеристика деятельности субъекта, оказывающая существенное влияние на эффективность и результативность деятельности сотрудника ( Avey, Nimnicht, Pigeon , 2010), на его удовлетворенность работой и субъективное благополучие ( Avey, Luthans, Smith, Palmer , 2010; Cole , 2006; Cole, Daly, Mak , 2009; Culbertson, Fullagar, Mills , 2010), способность совладать с организационным стрессом ( Avey, Luthans, Jensen , 2009). Психологический капитал лидеров компании оказывает влияние на их последователей (причем в некоммерческом секторе этот феномен проявляется не менее ярко, чем в коммерческом) ( McMurray, Pirola-Merlo, Sarros, Islam , 2010). Психологический капитал часто рассматривается исследователями в контексте аутентичного лидерства (authentic leadership) ( Avolio, Gardner, Walumbwa et al., 2004; Caza, Bagozzi, Woolley et al., 2010; Clapp-Smith, Vogelgesang, Avey , 2009), которое предполагает естественное, аутентичное поведение лидера, располагающее к созданию атмосферы доверия, большей осознанности сотрудников и раскрытию их потенциала ( Jensen, Luthans , 2006; Walumbwa, Peterson, Avolio, Hartnel , 2010).