Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

– Опять не угадала.

– Потому что…

Такой подход нервирует и не дает желаемого эффекта. Какими бы добрыми ни были ваши намерения, просить людей прочитать ваши мысли – значит, относиться к ним свысока и манипулировать ими.

Нам везло: на каждого, кто играл в глупые игры и не умел говорить о серьезных вещах, находились те (родители, руководители или менеджеры), кто добивались хороших результатов. На их опыте мы и будем учиться. Впервые решив понаблюдать за лучшими из лучших, мы были удивлены тем, насколько, независимо от места работы, совпадал их стиль лидерства. Согласно нашему предположению, в компаниях, где работают белые воротнички, люди будут вести себя чутко, подстраиваясь под ситуацию, а на производственных предприятиях, заводах и фабриках поведение будет другим. Но мы ошибались. Например, на одном предприятии, где дисциплина заметно хромала, мастер по имени Мелисса нашла способ руководить честно и уважительно и быстро стала одним из самых эффективных лидеров.

Честно говоря, впервые встретив Мелиссу, мы решили, что ее стиль – как бы это сказать – специфичен для ее пола. Поэтому мы поинтересовались, можно ли понаблюдать за еще одним «неформатом» – довольно суровым крупным мужчиной. Его методом руководства было вежливое общение, а не угрозы, оскорбления и запугивание.

В подтверждение того, что мы узнали о Мелиссе, Буфорд (он был первым специалистом по серьезным разговорам из рабочей среды, которого мы нашли), был скорее похож на мистера Роджерса, чем на мистера Ти [13]. Несмотря на то что на производстве царил настоящий ад, стиль и поведение Буфорда прекрасно вписались бы в заседание совета директоров какой-нибудь компании с Уолл-стрит. Он вел себя скорее как школьный учитель, чем как окружавшие его хамоватые «лидеры».

Когда мы спросили директора завода, почему, по его мнению, Мелисса и Буфорд были лучшими из лучших, он повторил то, что нам уже было известно. «Можно найти человека, который легко строит теплые и дружеские отношения, но работа у него не клеится. Несложно найти и умного, упорного лидера, у которого все горит в руках, но вряд ли он будет ладить с людьми. Но если вам попадается человек, который может управлять и людьми, и производством, – это настоящий бриллиант».

Как этим людям удается одновременно решать проблемы и строить отношения? Как они начинают серьезный разговор? Мы не знаем, как им удалось выработать одинаковые методы, но поняли, что те умные и эффективные лидеры и родители, поведение которых мы изучали, каким-то образом вывели для себя одни и те же простые, но очень важные принципы.

Для того чтобы в первые секунды серьезного разговора взять правильный тон, не рубите сплеча. Не нагнетайте напряжение, не нападайте с тыла, не переходите на личности – пусть все идет своим чередом. Лучше просто опишите несоответствие между тем, что произошло, и тем, чего вы ожидали, например:

• начните с создания атмосферы безопасности;

• поделитесь своими выводами;

• закончите вопросом.

Если человек подвел вас, начните разговор с описания несоответствия между тем, чего вы ожидали, и тем, что произошло: «Ты сказал, что приберешь в комнате перед обедом. Уже девять часов, но уборка еще не начиналась». Не играйте в игры, просто опишите проблему. Ясное и простое противопоставление ваших ожиданий событию поможет взять правильный тон.

Чаще всего серьезный разговор стоит начинать именно так. Однако если у вас есть причина полагать, что собеседник усмотрит в ваших словах угрозу, испугается или оскорбится при первом упоминании о невыполненном обязательстве, нужно сделать все, чтобы он почувствовал себя в безопасности – что бы он ни натворил.

Мы наблюдали, как специалисты ведут серьезные разговоры о некомпетентности, обманутом доверии и даже растрате. Эти беседы далеко не всегда были приятными, но заканчивались успешно. Видели мы и менее опытных людей, поднимавших такие тривиальные вопросы, как опоздание на встречу на пять минут, и разговор переходил в крик и взаимные оскорбления. Мы долго пытались разобраться, в чем же разница, и наконец поняли, как все происходит.

В основе любого успешного серьезного разговора лежит безопасность. Чувствуя, что ему что-то угрожает, собеседник не станет с вами разговаривать. Однако, создав атмосферу безопасности, вы сможете говорить с любым человеком практически о чем угодно – даже о нарушении данного им слова.

Конечно, чем важнее, щекотливее и болезненнее спорный вопрос, тем сложнее будет вести разговор. Однако если вам удастся сохранить атмосферу безопасности, вас выслушают, а ваши слова примут к сведению. Может быть, человеку будет неприятно, но он сможет воспринять сообщение. Дайте собеседнику понять, что ему ничто не угрожает, и он не станет отмалчиваться или переходить в нападение.

Что же, помимо описания несоответствия, нужно для создания и сохранения безопасной обстановки? Давайте учиться начинать серьезный разговор и обсуждать нарушение обещания, несмотря на то что оппонент уже готов занять оборонительную позицию или обидеться.

Кратко перечислим основы безопасности, а затем перейдем к созданию соответствующей атмосферы в любой ситуации, даже когда речь идет о хладнокровно нарушенном обязательстве.

Люди ощущают угрозу по одной из двух причин:

1) считают, что вы относитесь к ним без уважения (отсутствие взаимного уважения);

2) полагают, что вам нет дела до их целей (отсутствие общей цели).

Люди будут готовы довериться вам, если поймут, что вы цените их и печетесь об их интересах; в этом случае они позволят вам сказать почти все что угодно. По той же причине четырехлетняя внучка может назвать вас толстым, и вы не обидитесь. Вы знаете, что она любит и уважает вас и что у нее не было намерения оскорбить вас. В конце концов, она невинный ребенок. Однако если, услышав ваши слова или тон, собеседник решит, что вы относитесь к нему без уважения, что вы эгоист и ваши намерения нечисты, ничто из того, что вы говорите, не сработает.

При первом же замечании о несоответствии между ожиданиями и поступками собеседник настораживается. Ведь вы намерены обсудить проблему, которую он спровоцировал. Поэтому он сразу же хочет понять самое главное: угрожает ли ему что-нибудь? Его руководитель, родители, супруг или друг говорят о его проступке, а не приглашают его пообедать. Так ждать ли ему беды? Люди оценивают риск исходя из двух факторов: происходит с ними что-то плохое прямо сейчас или произойдет в ближайшем будущем.