Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Конечно, противопоставление можно использовать и в середине разговора, если вдруг стало ясно, что собеседник насторожился. Сначала вы не предполагали такой реакции, но теперь вполне уверены: оппоненту показалось, что вы относитесь к нему без уважения.

«Послушай, я вовсе не считаю, что ты сделал это намеренно. Думаю, ты не знал, к чему это приведет. Я хочу, чтобы ты понимал это».

Обычно серьезный разговор превращается в скандал и ситуация раскручивается гораздо быстрее, чем можно было представить, потому что собеседник не понимает не ваших слов, а ваших намерений. Совершенно верно, вы говорите с ним уважительно. Вы хотите обсудить возникшую проблему и не разрушить отношения. Однако, к несчастью, тот, с кем вы разговариваете, отнесся к этому иначе. По его мнению, вы подняли этот вопрос с единственной целью – оскорбить его и заставить сделать что-то против желания, подорвать его авторитет или наказать. Следовательно, ему грозит опасность. И здесь в дело снова вступает внутренняя логика.

Конечно, как только собеседник начинает придумывать некрасивые истории о ваших намерениях, он напрягается, эмоции захлестывают его. К рукам и ногам приливает кровь, и вот он уже подготовлен к реакции «дерись или убегай» – ведь это заложено в природе человека.

За считаные секунды он переходит к поведению, которое подсказывает ему лишенный крови мозг. Во время этой химической реакции своей цели вам, скорее всего, уже не достичь. Все ваши слова оппонент будет воспринимать в штыки. Он отупел от адреналина и уже не способен логически мыслить, поэтому ничто из того, что вы говорите, уже не важно.

Такого поворота событий нельзя допустить. Если вам кажется, что собеседник затаил дурные мысли еще до того, как вы произнесли первое слово, воспользуйтесь превентивным методом: установите общие цели.

Прежде чем упоминать о проблеме, создайте общность взглядов. Дайте человеку понять, что ваши намерения чисты. Ваша цель, решение проблемы, пойдет на пользу обоим. Начните с того, что важно для вас и для него, а не только для вас. Поставьте общую цель.

Приведем примеры:

«Как вы относитесь к тому, чтобы сейчас поговорить о том, как принималось последнее решение? Я хочу придумать, как это сделать, чтобы мы оба были довольны».

«Хочу предложить совет, который поможет тебе лучше проводить собрания. [Используйте противопоставление.] Не думаю, что это так страшно, и все же, если ты внесешь пару небольших изменений, все будет проходить более гладко».

Обратите внимание: если ваша конечная цель – улучшить свою жизнь за счет другого человека, то кто сможет обвинить его в том, что он встанет на свою защиту? Если, для того чтобы что-нибудь изменить – а именно к этому вы призываете, – в настоящий момент нужно заплатить определенную цену (обычно так и бывает), подумайте, что собеседник выиграет от этого в долгосрочном плане, а затем поставьте общую цель, например:

«Меня волнует наша общая проблема. Если мы не придумаем, как повысить производительность, то потеряем конкурентоспособность. Наши клиенты уже изучают альтернативные источники, и мы рискуем закрыться [добавьте противопоставление]. Я не хочу предлагать то, что слишком трудно выполнить – физически или морально, – поскольку нам придется жить с этим долгие годы. Я просто хочу придумать план, который поможет нам действовать более последовательно и предсказуемо».

Иногда несоответствие, о котором вы собираетесь говорить, неразрешимо, что вызывает у человека особенно сильные чувства, о чем он обычно умалчивает. В этом случае попросите у него разрешения на разговор. Проявите чуткость. Не затрагивайте деликатную проблему без спроса. Просьба о разрешении свидетельствует об уважении. Особенно хорошо этот метод действует, когда вы выступаете с позиции силы. Кроме того, так вы уменьшите подозрительность: человек перестанет считать, что вы обращаетесь к нему с дурными намерениями.

Этот совет очевидный и немудреный: вести серьезные разговоры можно только наедине. В чем бы ни заключалось несоответствие, уйдите в свой кабинет или другое уединенное место, где можно пообщаться с глазу на глаз. Никогда не допускайте публичных разбирательств. Никогда не ругайте детей в присутствии их друзей. Не спорьте с женой посреди званого обеда. Не обсуждайте друзей, любимых, подчиненных или начальство в буфете. Серьезные разговоры об ответственности нужно вести наедине, один на один. Старайтесь никогда не нарушать этот принцип, что, к сожалению, происходит достаточно часто.

Не нарушайте конфиденциальности, используя во время публичного разбирательства поведения человека плоские шуточки вроде: «Посмотрите-ка, кто наконец пришел. Ты что, забыл, где у нас конференц-зал?»

С этой привычкой расстаться довольно трудно. Люди тратят много лет на то, чтобы научиться веско и жестко говорить на публику: достаточно завуалированно, чтобы можно было отрицать; достаточно умно, чтобы все засмеялись; и целенаправленно, чтобы угрозу восприняли. И все же откажитесь от разящего сарказма.

Не обсуждайте проблем, созданных одним человеком, на заседаниях или общих собраниях, наказывая таким образом весь коллектив. Эта трусливая тактика провальна вдвойне. Во-первых, виновная сторона может не понять, что замечания адресованы ей. Во-вторых, невиновные люди будут недовольны тем, что их объединили в одно целое с виноватыми. Повторяем еще раз: серьезные разговоры следует вести наедине, с глазу на глаз.

Давайте посмотрим, как можно сочетать эти методы. Все вместе они помогут нам успешно пройти первые этапы серьезного разговора, особенно если его тема достаточно щекотливая или человек, с которым вы обсуждаете проблему, облечен властью. Например, как создать ощущение безопасности в разговоре с начальником, который намерен обороняться?

Давайте посмотрим, как обладающий большим опытом коммуникации человек по имени Вэлли ведет разговор с главой компании, который настроен защищаться. Он намерен в пух и прах разнести проект, на запуск которого Вэлли положил год жизни. Перед вами запись реального разговора между менеджером и руководителем компании.

Руководитель компании. То есть ты хочешь сказать, что мы должны три месяца потратить на сбор данных? Да ни за что! Пора кончать с данными и начинать работать!

Вэлли понимает, из-за чего взорвался босс. Дело не в том, что проблема неразрешима. Начальник распаляется из-за того, что чувствует угрозу своей безопасности. Ему нужно знать, что Вэлли заботится и о его интересах, что он уважает его позицию, поэтому именно это Вэлли ему объясняет.