Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Эта фраза меняет ход дискуссии. Теперь вы обсуждаете не только ценообразование, вы подняли проблему нарушения обещания. Это гораздо более серьезный вопрос.

Для того чтобы продемонстрировать, как работает то, о чем мы говорили, приведем два примера. Начнем с простого: подчиненный не явился на важное совещание, и вы считаете, что он сделал это намеренно. Вы не стали придумывать историю, а вызвали его в офис, описали несоответствие поступка ожиданию в максимально безопасных выражениях, закончив вопросом: «Крис, я заметил, что вы не пришли на собрание, где должны были быть. Я не понимаю, в чем дело. У вас что-то случилось?»

Вот оно, простое предложение. Вы не выдвигали обвинений. У вас нет истории, которую подмывает рассказать. Вы завели разговор с глазу на глаз, описали факты (свои ожидания противопоставили тому, что произошло) и закончили вопросом. А теперь слушаете подчиненного, чтобы понять причину его поступка.

Часто возникают и более серьезные проблемы. Вы обсуждаете с начальником происшествие на совещании. Подозревая, что он может занять оборонительную позицию, вы начинаете с создания безопасной атмосферы, то есть устанавливаете общую цель и используете противопоставление.

– Я заметил, что на последней паре совещаний у меня не было возможности высказаться. Я знаю, вы недовольны, когда я не проявляю инициативу, поэтому задумался, почему так происходит. И понял: отчасти дело в том, как вы ведете совещания. Я не хочу лезть не в свое дело и указывать вам, как поступать. Однако мне кажется, что, высказав свои соображения, я смог бы приносить больше пользы и работать мне было бы легче. Можем мы это сделать?

– Хорошо. Что вас беспокоит?

Вы придумали историю о том, почему босс поступает именно так, и рассказываете ему, как пришли к этой мысли, начиная с фактов, и затем осторожно делитесь своими выводами.

– Ну, сегодня на совещании, когда я пару раз пытался высказаться, вы перебивали меня на полуслове. Не знаю, делали вы это специально или нет, но мне показалось, что моя идея кажется вам глупой. Таким образом вы затыкали мне рот.

– Ну да, я перебил тебя, но, знаешь, мне просто не хочется мышиной возни вокруг того, с чем я не согласен.

Начальник ушел в глухую оборону, поэтому вы отступаете от сути проблемы, чтобы вернуть безопасность.

– Я вовсе не хочу, чтобы вы относились ко мне как-то по-особому. Я просто прошу, чтобы вы сообщали, что не согласны со мной, так, чтобы окружающие не считали меня некомпетентным. [Противопоставление.] Я делаю на совещании что-то, что вас раздражает? Или недотягиваю до нужных стандартов, и вы во мне сомневаетесь? [Вы закончили вопросом.]

Мы закончили работать над собой и приступаем к серьезному разговору. Наша основная цель – создать и поддерживать атмосферу безопасности. Вместо того чтобы спешить с выводами или выдвигать обвинения (и то и другое вызывает у собеседника ощущение угрозы), мы просто описываем несоответствие, то есть рассказываем о том, чего ожидали и что вместо этого получили.

Подобное несоответствие часто называют обманутым ожиданием или нарушенным обещанием. Однако чтобы избежать поспешных выводов, обычно связанных с такими словами, как обман и нарушение, мы использовали нейтральный термин – «несоответствие».

Воспринимая свою досаду как некое несоответствие, расхождение во мнениях, а не злонамеренный поступок, мы приступаем к разговору скорее с любопытством, чем с разочарованием или гневом. Наблюдая, насколько ожидаемое отличается от происшедшего, мы превратили «ужасные полминуты» в описание фактов, а не в словесные оскорбления, и продемонстрировали желание узнать, почему события развивались подобным образом, а не яростное стремление выдвинуть обвинение. Обратившись к несоответствию, мы превратили «ужасные полминуты» в хорошее начало.

После описания несоответствия мы внимательно слушаем собеседника. Нам нужно понять, какую часть модели шести источников влияния использовать. Из-за чего возникла проблема – из-за мотивации, отсутствия возможности или того и другого вместе?

В этой главе мы выяснили, какие слова следует произнести, чтобы начать серьезный разговор. Наша цель – создать атмосферу безопасности за счет правильного выбора выражений и методов донесения информации. Мы предлагаем:

• начать с создания атмосферы безопасности;

• рассказать о своих выводах;

• закончить вопросом.

Мы написали многое о малом и показали вам, как не приступать к разговору «не с того конца».

Что дальше?

Сейчас собеседник объяснит вам, почему он так поступил. А вы в свою очередь должны знать, что делать, если у него нет мотивации, возможности или и того и другого. И тут одного или двух умело составленных предложений не хватит.

Давайте вспомним, на каком этапе решения проблемы мы находимся. Одна из ваших сотрудниц по имени Майра не провела проверку качества. Вы заметили это и попытались определить, какую проблему следует обсуждать. Поскольку такое случилось в первый раз, вы решили поговорить по существу: проверка качества не проведена, хотя Майра должна была это сделать. Вам нравится Майра, поэтому вам несложно приписать ей хорошие намерения. Вы коротко, в доступных выражениях описали ей суть проблемы и теперь выслушиваете ее объяснения.

Ответ Майры подскажет, как поступить. Вы будете действовать, опираясь на ее слова, а не на свои измышления, и узнаете, куда двигаться, когда поставите проблеме диагноз, то есть установите ее причину. В чем дело – в мотивации, в отсутствии возможности, а может, и в том и в другом? Если Майра скажет: «Я не смогла сделать то, о чем вы меня просили», придется выяснять почему. Какой из трех источников влияния вступил в игру? Но если сотрудница ответит: «Да брось, тоже мне большое дело. Какая-то глупая проверка качества. Выполнять ее – не моя обязанность, верно?», значит, вы столкнулись с проблемой мотивации. Какой из факторов здесь работает?

Не обладая нужными навыками, вы не сможете выявить и устранить основные причины проблемы. Если проглядеть малейшее препятствие, мешающее выполнению задачи, оппонент не сможет с вами сотрудничать. Неправильное понимание причин заставит жать не на те кнопки. Кроме того, вам придется подавить желание пустить в ход тяжелую артиллерию, чтобы мотивировать собеседника (ведь это так быстро и просто), или свои великие идеи, чтобы предоставить ему необходимую возможность (и это тоже быстро и просто). Конечно, такой способ весьма соблазнителен, но нам он не подойдет.