Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Каждый раз, когда мы чувствуем, что просто обязаны достать молоток из сумки со своими инструментами влияния, в нашем мозгу должна загораться красная лампочка, напоминающая: если прямо сейчас ты не схватишь себя за руку, потом придется расплачиваться!

Оправдывая применение силы необходимостью повлиять на людей, мы разрушаем отношения. От здорового партнерства, основанного на доверии и взаимном уважении, мы переходим к созданию полицейской атмосферы, которая требует постоянного мониторинга.

Всякий раз, когда мы заставляем сотрудников подчиниться своей воле, возникает отчужденность. В такой обстановке уже нет места взаимному уважению и товариществу. Нет и таких простых и приятных вещей, как болтовня с коллегами, которым приятно общаться друг с другом и которые друг другу небезразличны. Нет ощущения, что все вместе работают над преодолением общих трудностей.

Решая применить власть в целях мотивации, мы делаем чудовищную ошибку, после чего наши отношения с людьми меняются навсегда. Из уважаемого партнера мы превращаемся в того, кто выступает с позиции силы, кого боятся. И платим за это.

Мы решили использовать силу для того, чтобы что-то изменить. Тем самым мы показали людям, что поступаем так, потому что считаем их мотивы нечестными. Мы их не уважаем. Кроме того, им кажется, что нас заботят только наши цели, а до них нам дела нет. Иными словами, наш поступок угрожает их безопасности. А если нет ощущения безопасности, люди занимают оборонительную позицию. В конечном счете они противостоят нам из принципа. Каждый раз, выходя из комнаты, мы не знаем, выполняют ли они свои обязанности. Уничтожив атмосферу безопасности и воспользовавшись властью хоть один раз, вы будете вынуждены всегда решать проблемы силовыми методами, а серьезные разговоры перестанут давать желаемый результат.

Еще в середине 1930-х годов Курт Левин вместе с несколькими коллегами провел впечатляющее исследование, которое навсегда отправило в тираж утверждение о том, что применение силы дает долговременный результат. Исследователи совершенно произвольно назначали лидерам один из трех стилей управления: авторитарный, либеральный и демократичный. Затем участники исследования использовали свой стиль для управления производственной группой. Как и требовалось доказать, авторитарный стиль (основанный на применении силы) приводил к самым высоким результатам, когда лидер находился в комнате. Однако вполне ожидаемо результаты снижались, как только руководитель выходил за дверь [15]. Когда люди работают только из страха, вместе со страхом исчезает и мотивация, и работа прекращается.

Мы подошли к рассмотрению последней из общепринятых мотивационных ошибок – необдуманному использованию поощрения для создания внутренней мотивации. Многие родители научились не допускать этой ошибки, поскольку их попытки поощрять то, что должно являться вознаграждением само по себе, оказались крайне неудачными.

Предположим, вы хотите, чтобы ваш ребенок читал книги, а еще лучше – полюбил читать. Как отвадить его от электронных игр? Многие родители пытались платить своим детям за чтение книг. Теоретически, если заплатить ребенку, то он будет читать, а если он будет читать, то полюбит чтение. К несчастью, внешнее вознаграждение часто убивает внутреннее удовлетворение. Дети учатся читать потому, что хотят получить деньги, а не потому, что это им интересно. Когда деньги заканчиваются, книга откладывается в сторону.

Если вы постоянно награждаете людей за выполнение самой обычной работы, вы тем самым «приукрашиваете» последствия. Вы уменьшаете и даже уничтожаете удовлетворение, которое должно возникать в результате выполнения работы. Более того, сотрудник забывает об обычных причинах, по которым ему следует работать. Когда внешнее вознаграждение становится нормой, смещаются и цели. Поощрять следует только за особые результаты.

Дело не в том, что силовые методы, вознаграждение и харизма совсем не эффективны и никогда не должны использоваться, а в том, что люди прибегают к ним слишком поспешно, хотя почти всегда существуют способы более действенные. Например, умные родители и влиятельные лидеры используют возможность учить. Они учат, действуя согласно описанной нами в главе 2модели.

Наблюдая за людьми, которых руководители, коллеги и члены семьи считают специалистами по ведению серьезных разговоров (теми самыми неформатными лидерами), мы понимаем – и это совсем не удивительно, – что они меняют людей, меняя их мысли.

Настоящие лидеры знают, что можно заставить других действовать, пользуясь своей властью или предлагая вознаграждение. Однако они понимают, что существуют другие, более действенные источники мотивации, воздействующие на личные и социальные факторы и обстоятельства, благодаря которым люди делают свое дело без угроз или закручивания гаек.

Что же это за факторы убеждения? Это последствия, к которым может привести поведение человека. Например, если диабетик не соблюдает правильную диету, в будущем ему грозит ампутация конечностей. Таковы закономерные последствия его поведения. Не выполняя обещанного, вы заставляете начальника нервничать, ему приходится постоянно думать о том, что сделано, а что нет. Таковы закономерные последствия ваших действий. Если вы настроены саркастично, когда ваша жена нуждается в нежности, она отдалится от вас, вы будете меньше привлекать ее, что бы вам ни подсказывали инстинкты. Это закономерные последствия колких слов.

Любое действие человека вызывает цепь событий, которые влияют на всех – от ближайшего окружения до миллионов других людей. Эта цепь создает некие последствия, среди которых есть подмножество закономерных, существующих независимо от намерений человека, наделенного властью. Их использование не требует применения силы, вознаграждения или харизмы. Ни одному родителю не нужно распускать руки, ни одному боссу – придумывать наказание. Закономерные последствия происходят всегда и постоянно служат потенциальным источником мотивации. Хотя, конечно, не все они мотивируют одинаково, например:

– Когда ты перебиваешь Джимми на полуслове, ты его расстраиваешь.

– Ну и отлично, он мне не нравится.

Последствия – это сила, следующая за любым выбором, поэтому опытные специалисты мотивируют людей возможными последствиями. Они объясняют, какими будут закономерные последствия действий человека, до тех пор, пока не найдут те, которые важны для него. Начав собственный поиск последствий, важно найти способ сделать неочевидное заметным, поддерживая при этом здоровый диалог.