Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

– Но чем дольше откладывать сдачу отчета, тем менее точным он будет. Люди часто забывают о мелких расходах, за которые им потом не возвращают деньги (последствие для работника).

– У меня хорошая память.

– Для сотрудников бухгалтерии это настоящее бедствие. У них ведь свои сроки и цели. Если мы затягиваем дело, у них возникают проблемы (последствия для сотрудников).

– Ну и что, пусть пострадают немного. Я делаю это полжизни.

– До тех пор пока ты не представишь свой отчет, мы не сможем выставить счета клиентам. В прошлом году несвоевременное выставление счетов обошлось компании в более чем 200 тысяч долларов (последствия для акционеров).

– В прошлом году мы заработали миллиарды.

– Когда ты откладываешь свой отчет на пару недель, мне звонят и я вынужден вести с тобой эти разговоры. Честно говоря, это вовсе не мое любимое времяпрепровождение.

– Хм-м. Не знал, что доставляю тебе неприятности. Ладно, поставлю напоминание в календарь, и тогда уже не забуду об этом.

Долгий поиск последствий требует как терпения, так и умения. Собеседник не хочет делать того, о чем вы просите, и вам придется постараться, прежде чем вы найдете подходящую мотивацию. Поиск нужно вести каждый раз заново, потому что разных людей затронут разные последствия. В нашем примере работник оставался безразличен, пока начальник не заговорил о том, как эта ситуация неудобна ему лично (что, между прочим, предполагает использование власти).

Несмотря на все старания, иногда приходится принимать дисциплинарные меры. Некоторые проступки требуют немедленной реакции. Может быть, ваш сын перешел черту: он уже не просто сопротивляется вашим указаниям, а грубит и ведет себя по-хамски. А бывает, что вы объяснили своему сотруднику, к каким последствиям приведет его поведение, но он, несмотря ни на что, не собирается выполнять порученное ему задание.

Предположим, вы провели немало серьезных разговоров – о содержании проблемы, систематичности и отношениях, – но подчиненный по-прежнему нарушает все договоренности. Пришло время сменить тактику, отвлечься от закономерных последствий и навязать собственные последствия, то есть наказать. Если вы решили встать на эту рискованную дорожку, не забывайте о некоторых правилах.

У каждой организации своя политика применения дисциплинарных мер. Внимательно изучите их. Если вы не будете следовать процедуре, в случае проверки все ваши усилия пойдут прахом, что подорвет доверие сотрудников. В каждой семье тоже должны быть четкие правила наказаний. В противном случае каждый раз это будет для ребенка неприятным сюрпризом.

А если вы не слишком хорошо знакомы со своим собеседником? В этом случае следует просто объяснить ему, в чем он поступил неправильно, и сообщить, что вы собираетесь перейти к дисциплинарным мерам и еще вернетесь к начатому разговору. Затем посоветуйтесь со знающими людьми о том, как поступить. В противном случае вы можете уволить человека без выходного пособия, хотя ему следовало лишь сделать предупреждение, и вам придется брать свои слова обратно. В деле воспитания родители тоже должны быть последовательны в том, что касается поведения ребенка.

Наказывать всегда неприятно, что бы ни натворил ваш подчиненный. Сохраняйте твердость. Объясните, что должно быть сделано. Говорите уверенно и спокойно. Сейчас не время злорадствовать. Вы переходите от лидерства и партнерских отношений к дисциплинарному взысканию, но все же стремиться к такой победе не стоит.

Рассказывая собеседнику о последствиях его поступка, не забудьте дать ему понять, что произойдет, если это повторится. Объяснение следующего уровня последствий – важная информация и сильный мотивирующий фактор. Кроме того, так можно избежать таких сюрпризов, как заявление: «Никто не предупреждал меня о том, что меня могут уволить!»

Избегайте предубеждений. Даже если подчиненный постоянно вас подводит, нельзя его наказывать (просто ради того, чтобы поквитаться) за проступок, за который не наказали бы другого сотрудника. При контроле над дисциплинарными мерами ревизоры в первую очередь обращают внимание на соблюдение справедливости. Обошлись ли с человеком по принципу равенства? Не выделяйте никого.

Начав дело, не останавливайтесь. Действуйте поэтапно, не отступая под натиском возмущения собеседника. Если без наказания не обойтись, делайте все необходимое. Постоянными колебаниями вы заслужите репутацию человека, у которого слова расходятся с делом.

Теперь обсудим последнюю проблему. Вы объяснили собеседнику закономерные последствия его поведения, но мотивации у него по-прежнему нет. Вы не можете или не должны использовать их ради повышения его мотивации. Вот, например, начальник прекрасно понимает, что не следует повышать голос на вас и других сотрудников, но всегда оправдывает себя: «Знаю-знаю, я не прав. Людям неприятно, когда на них кричат. Но я в постоянном напряжении, на меня вечно давят. И потом, не всегда же я кричу». И что делать? Вы не можете применить санкции к своему боссу.

Или, скажем, ваша партнерша по бизнесу всегда опаздывает на встречи; после долгого обсуждения вы понимаете, что опаздывать она не перестанет. Что вам делать?

Итак, вы решили не принимать дисциплинарных мер, которые могли бы убедить человека в том, что поведение нужно менять. Значит, следует разработать обходную стратегию и затем искренне поделиться ею. Рассмотрев возможные последствия ваших действий, собеседник может решить измениться, чтобы избежать неприятностей, потерь или неэффективности, о которых вы говорили. Например, с этого момента вы не будете давать ненадежной партнерше срочных заданий. Ей это может не понравиться, поскольку она хочет участвовать во всех важных делах. Однако она хотя бы поймет, почему вы так поступаете.

Грубому начальнику, отказывающемуся менять свои манеры, можно дать понять, что вы будете выходить из комнаты, когда он решит выпустить пар, и возвращаться, когда он успокоится и будет готов вести обсуждение в спокойном тоне. Кроме того, вы можете предупредить, что не будете спешить выполнять самые эмоциональные его поручения. Хотя вы говорите с ним искренне, защитная реакция затрудняет задачу. И все же, прямо сообщая о том, что собираетесь делать, вы даете человеку возможность решить, готов ли он принять вероятные последствия.