Лариса Шалагинова - Самоменеджмент. Практическое руководство

Все мы оказывались в ситуациях, когда нас пытаются убедить сделать что-то, изменить свое мнение или поведение. В большинстве случаев это все относилось к весьма незначительным вещам. Но иногда нас стараются побудить решиться на какую-то более или менее существенную перемену. Попытайтесь вспомнить ситуацию, когда вас убедили изменить ваш взгляд на вещи.

Какого типа изменение имело место быть? Чего оно касалось: фактов, поведения, жизненных принципов или всего вместе?

Какие приемы влияния к вам применялись?

Как вы отреагировали на эти убеждающие усилия?

Как вы думаете, что в конечном счете оказало решающее влияние?

Самоанализ:

✓ Меняется ли тип влияния в зависимости от определенных условий ситуации?

✓ Смогли бы вы прийти к каким-то выводам относительно того, каким должен быть «мастер влияния»?

Задание 6

Привлеките к выполнению данного задания кого-либо из своих близких.

На полу обозначьте цветной клейкой лентой или начертите мелом маршрут, представляющий собой извилистую тропинку, на которой имеется ряд преград в виде кочек (стульев), рвов (нарисованных мелом) и т. д. Вы начинаете игру как ведущий, второму завяжите глаза — он ведомый. Его задача — пройти по маршруту и не запутаться в лабиринте. Вы даете словесные указания: влево, вправо, два шага в сторону и т. д. Вам нельзя касаться ведомого руками, вы можете руководить действиями партнера только при помощи слов.

Не забывайте о том, что вы несете полную ответственность за ведомого. Четко и вовремя предупреждайте его обо всех возможных препятствиях и преградах.

Самоанализ:

✓ Смогли ли вы безошибочно выполнить задание?

✓ Что помогло вам правильно направлять ведомого?

✓ Сложно ли было правильно подобрать слова для инструкции, понятной для ведомого?

✓ Какие, на ваш взгляд, инструкции хорошо воспринимались ведомыми?

Чем спокойнее сам руководитель и чем четче его инструкции, тем легче подчиненным выполнять поставленные задачи.

Задание 7 Воспользуйтесь ситуацией, когда кто-либо (лучше кто-то из близких) начнет диалог с вами на любую тему. Вы должны подхватить разговор, но при этом постараться как можно быстрее переключить собеседника на свою тему.

Самоанализ:

✓ Насколько сложно было переключить внимание собеседника на свою тему?

✓ Смогли ли вы осуществить этот переход плавно, не вызывая раздражения собеседника?

✓ Как нужно переводить разговор, не ущемляя интересы партнера?

Задание 8

Для эффективного влияния на людей необходимо максимально точно знать подчиненных, их интересы, склонности, потребности. Эти знания помогут правильно подобрать индивидуальный подход к каждому человеку, чтобы все члены коллектива, работая на общее дело, имели возможность удовлетворить и личные интересы.

Выберите какого-нибудь сотрудника (отношения с которым считаете важными для себя) и изучите его по следующей схеме:

1. Соберите информацию о нем. Вспомните все, что вам известно об этом человеке. Сколько ему лет? Есть ли у него семья? Сколько у него детей и сколько им лет? Как вы думаете, как он чувствует себя на работе? К чему он стремится? Во что верит? Чего ему хочется? Обладает ли он какими-нибудь талантами? Есть ли у него хобби и как он проводит свой досуг?

2. Поставьте себя на его место. Собрав достаточно информации о человеке, попробуйте «влезть в его шкуру». Представьте, что вы сидите в его кабинете за его столом и смотрите на все его глазами. Представьте, что вы руководите его отделом, разговариваете с теми, с кем ежедневно общается он. Подумайте, удается ли ему поддерживать баланс между работой и жизнью. Во сколько он приходит на работу и в каком часу покидает офис? Как это сказывается на его домочадцах и какие у него с ними отношения?

Подумайте о стиле его восприятия и мышления. В какой форме он предпочитает получать информацию — в письменной или устной?

3. Станьте вновь самим собой. Какие цели и задачи вы ставите перед собой? Какие из них не могут быть решены без поддержки и согласия вашего сотрудника? К чему вам следует стремиться в отношениях с ним?

4. Займите позицию наблюдателя. Представьте, что вы беседуете с этим человеком и в то же время наблюдаете вашу беседу со стороны, откуда хорошо видно и его, и того, кто «так похож» на вас. Проследите, как эти двое общаются и контактируют друг с другом. Постарайтесь почувствовать, какие цели преследует каждый из собеседников, и подумайте, в чем их интересы смыкаются. Оцените ситуацию, что вы можете выиграть от взаимодействия с вашим подчиненным, какую выгоду вам обоим может принести ваше сотрудничество.

Вступая во взаимодействие, люди общаются. А когда они общаются по делу, то они стремятся о чем-то договориться. Каким бы делом ни занимался человек, одним из главных его умений становится умение вести переговоры. Жизнь показывает, что там, где люди не умеют договариваться друг с другом, они часто хватаются за оружие, что приводит не к решению проблемы или конфликта, но ведет к трагическим последствиям. Те, кто не умеет вести переговоры, часто путают позиционную борьбу с борьбой интересов, что заводит переговорный процесс в тупик.

Для того чтобы вести переговоры, необходимо понять, что они из себя представляют. Переговоры — это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Это факт нашей повседневной жизни, основное средство получить от других людей то, чего вы хотите. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Люди оказываются перед дилеммой, видя лишь две возможности ведения переговоров — быть податливым или жестким. Однако есть и третий путь — предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то, и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, основан на решении проблемы, исходя из ее качественных свойств, то есть, из сути дела, а не торговли по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Метод предполагает жесткий подход к рассмотрению существа дела и мягкий — по отношению к участникам переговоров. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, соблюдая рамки приличий.

Читать дальше